Table des matières
Résumé exécutif
Le Trade for Development Centre (TDC) d’Enabel apporte un soutien soutenu et pluriannuel à des organisations de producteurs de cacao (PO) et à des PME en Côte d’Ivoire, au Ghana, en République démocratique du Congo (RDC) et en Ouganda.
Le programme combine des coachings à long terme avec des subventions financières ciblées pour renforcer la capacité organisationnelle, améliorer l’accès aux marchés (en particulier les niches équitables, biologiques et durables) et augmenter durablement les revenus des producteurs.
Le soutien est structuré autour de deux modalités complémentaires :
- Un coaching participatif sur site (« apprentissage par l’action ») dispensé à travers trois parcours spécialisés :
- Marketing et stratégie commerciale.
- Gestion financière et d’entreprise (FiBuMa).
- Diligence raisonnable en matière de respect des droits humains et de l’environnement (HREDD), avec un accent particulier sur le respect du Règlement européen sur la déforestation (EUDR) et de la directive sur la diligence raisonnable en matière de durabilité des entreprises (CS3D).
- Les subventions visent à éliminer les principaux goulots d’étranglement de croissance dans trois domaines prioritaires :
- Infrastructures et valeur ajoutée locale (centres de fermentation/séchage, entrepôts).
- Systèmes de qualité et conformité (certifications, traçabilité numérique).
- Résilience et diversification (agroforesterie, sources de revenus alternatives.
Résultats clés à travers cinq piliers de transformation
- Gouvernance et professionnalisation. L’adoption de la planification OGSM, des manuels de procédures, des descriptions de poste et des logiciels de gestion intégrés (Perfecto, Gestcoop, SAGE, etc.) a fait passer de nombreuses coopératives de structures informelles axées sur la personnalité vers des organisations transparentes et responsables.
Les économies concrètes (par exemple, l’élimination des pénalités bancaires inutiles) et le rétablissement de la confiance des membres après des contrôles internes sont largement documentés. - Qualité et infrastructure. Des stations centralisées de fermentation et de séchage, des outils de précision et une meilleure gestion post-récolte ont considérablement réduit les taux de rejet (par exemple de 15 % à 2 % chez la COOPARA) et permis l’accès aux marchés premium « Grade 1 », biologique et Fairtrade. Les volumes de production ont fortement augmenté dans plusieurs organisations soutenues (par exemple +76 % chez Ecamom, +160 % chez Ecam).
- Marketing stratégique et accès au marché. Des kits professionnels de branding, des sites web multilingues, des vidéos institutionnelles et la participation à des foires internationales (Biofach, Salon du Chocolat, Chocoa) permettent des relations B2B directes avec des acheteurs spécialisés. Des marques d’origine unique telles que « Mountains of the Moon™ » de Gourmet Gardens ont connu des hausses de prix substantielles (de 1,10 €/kg à 1,80 €/kg).
- Durabilité et préparation réglementaire. Le géoréférencement des parcelles productrices (par exemple 1 237 polygones chez Cacao Okapi), des systèmes de traçabilité, des initiatives agroforestières et des systèmes de surveillance du travail des enfants positionnent des coopératives pour la conformité à l’EUDR et renforcent la résilience climatique.
- Inclusion sociale et autonomisation des femmes. Le soutien ciblé aux productrices (AVEC, projets pilotes d’agroforesterie dynamique pour les femmes, diversification avicole) et le plaidoyer pour lutter contre le « risque des titulaires de carte » dans les systèmes de traçabilité améliorent l’équité entre les sexes et l’autonomie financière.
Leçons tirées et recommandations
Le succès repose sur la résolution des questions de gouvernance et de liquidité avant d’intensifier le marketing ; sur la garantie d’encaisser les recettes dès la récolte (cash at the gate) pour fidéliser les membres ; sur l’adaptation des stratégies aux cadres réglementaires nationaux ; et sur l’intégration de la diversification économique pour contrer la volatilité des prix du cacao. Les investissements matériels ne produisent un impact durable que s’ils s’accompagnent d’un capital humain et organisationnel solide.
Après plus d’une décennie d’engagement, le soutien de TDC a contribué à transformer de nombreux groupes fragiles en organisations professionnelles et autonomes, capables d’un engagement actif sur le marché mondial, de conformité réglementaire et de création de valeur durable pour leurs membres.
Cette approche démontre que « le capital humain d’abord », combiné à des infrastructures stratégiques et à un coaching orienté marché, offre une voie solide vers des chaînes de valeur du cacao résilientes et inclusives en Afrique de l’Ouest et centrale.
Introduction
Le secteur du cacao dépend d’un vaste réseau de producteurs organisés en coopératives. Ces entités jouent un rôle crucial dans la collecte et la commercialisation des fèves, tout en agissant comme vecteurs de développement pour leurs communautés.
Dans ce contexte, le Trade for Development Centre (TDC) d’Enabel (l’agence belge de coopération internationale) vise à renforcer les capacités des organisations de producteurs afin de leur permettre d’accéder à différents marchés (commerce équitable, durable, etc.), améliorant ainsi les revenus de leurs membres de manière durable.
Le Trade for Development Centre (TDC) d’Enabel met en œuvre un programme de soutien pluriannuel pour les organisations de producteurs de cacao (PO) et les PME en Côte d’Ivoire, au Ghana, ainsi qu’en République démocratique du Congo (RDC) et en Ouganda.
Résumé des organisations soutenues.
Pays | Organisations soutenues |
Côte d’Ivoire (35) | SCEB, Agrofangan, BARA Bangolo, CADESA, CAF2B, CAMD, CANN COOP, CPSL, COAFAN, CoopCAKF, COOPADO, COOPANEK, COOPARA, ECAM, ECOOKIM (Union), ECAKOOG, ECAMOM, FNFPCC (Fédération), GCAC, Kany Scoops, Kapatchiva, Le Rocher, NECAAYO, SCKA, SCAFRA, SCINPA, SCOOPANAB, SCOOPAGED, SCOOPAT, SCOOPRADI, SOCAK-KATANA, SOCODA, SOCOOPEM, Solidaridad, Yeyasso. |
Ghana (7) | Asunafo North Municipal Union, Kookoo Pa, Kuapa Kokoo Farmers Union (KKFU), Kukuom Union, Nyame Akwan, Wassa East Cocoa, HapaSpace. |
DRC (2) | Cacao Okapi, Gourmet Gardens. |
Ouganda (2) | Bwamba Cooperative Union (BCU), Gourmet Gardens. |
Le soutien du TDC au secteur du cacao est principalement concentré entre 2017 et 2027. Bien qu’un projet de Gourmet Gardens ait été financé de 2010 à 2012, l’initiative de soutien plus large couvre la période 2014–2027.
Le programme fonctionne selon deux modalités complémentaires pouvant être déployées de manière indépendante ou combinées pour répondre à la maturité et aux besoins spécifiques de chaque partenaire :
1. Coaching à long terme
Conçu pour être participatif et fondé sur l’apprentissage par la pratique (learning-by-doing), cet accompagnement sur le terrain garantit que les organisations s’approprient pleinement leur développement. Il se concentre sur trois parcours spécialisés :
- Marketing : renforcement de la gestion commerciale, du positionnement de la marque et des stratégies d’accès au marché.
- Gestion d’entreprise (FIBUMA) : amélioration de la planification financière, de l’analyse de la structure des coûts et de la gouvernance organisationnelle.
- Diligence raisonnable en matière de respect des droits humains et de l’environnement (HREDD) : préparation des organisations à la durabilité environnementale et à des normes de travail décentes, visant spécifiquement le respect des réglementations européennes telles que le RDUE et la CS3D.
2. Soutien financier ciblé
Les subventions financières agissent comme des leviers pour débloquer les goulets d’étranglement de croissance plutôt que de couvrir les coûts d’exploitation. Ces investissements ciblent trois domaines clés :
- Infrastructures et valeur ajoutée : construction de centres de fermentation et de séchage, d’entrepôts pour capter davantage de valeur localement.
- Qualité et conformité : financement des certifications internationales (Bio, Fairtrade) et des systèmes de traçabilité numérique essentiels aux marchés modernes.
- Résilience : soutien à des projets de diversification économique (miel, volaille…) et des infrastructures communautaires pour réduire la dépendance à la volatilité des prix du cacao.
Ce schéma synthétise les résultats des interventions en catégorisant les résultats en piliers thématiques de transformation
Les pilliers de la transformation
1. Gouvernance institutionnelle et professionnalisation opérationnelle
Pour qu’une coopérative acquiert une crédibilité commerciale auprès des acheteurs internationaux et des institutions financières, la gouvernance interne est une condition préalable. Sans contrôles internes robustes et structures de direction claires, une production de haute qualité reste vulnérable à l’instabilité financière, à la mauvaise gestion, etc.
Coaching en gestion financière et d’entreprise (FiBuMa)
Le coaching FiBuMa du TDC a transformé l’architecture interne d’organisations telles que CADESA et SOCAK-KATANA. En mettant en œuvre des outils spécifiques, ces coopératives ont progressé vers la maturité institutionnelle :
- Alignement stratégique : L’utilisation du cadre OGSM (Objectifs, Buts, Stratégies, Mesures) a permis aux dirigeants de transformer des visions à long terme en plans opérationnels concrets.
- Procédures standardisées : L’introduction de « manuels de procédures » et de descriptions de poste formelles a professionnalisé les rôles, faisant évoluer la culture vers une gouvernance déléguée et promouvant la responsabilité.
- Discipline financière : L’analyse stratégique des charges bancaires a permis à COOPANEK d’identifier et de corriger 1 787 770 F CFA en agios (pénalités) inutiles en seulement cinq mois. De même, les coopératives ont maîtrisé le calcul des coûts de revient, une compétence essentielle pour négocier des contrats équitables avec les exportateurs.
La TDC étend son modèle de coaching en gestion financière et commerciale (FiBuMa) aux coopératives de cacao en Afrique de l’Est :
- Bwamba Cooperative Union (BCU), Ouganda : Fondée en 2020 dans le district de Bundibugyo, la BCU recevra un coaching FiBuMa personnalisé de deux ans à partir de 2026. Ce renforcement des capacités vise à renforcer sa gouvernance organisationnelle et financière, couvrant la planification d’entreprise, la prévision budgétaire, la gestion des stocks et l’analyse des risques. L’Union représente actuellement 18 795 agriculteurs enregistrés.
Transformation numérique en gestion coopérative
La modernisation a été accélérée par l’adoption de logiciels de gestion spécialisés, offrant la transparence nécessaire aux audits externes et aux demandes de crédit.
| Coopérative | Outil numérique | Cas d’usage principal |
| SCEB | Perfecto | Comptabilité intégrée, gestion des stocks et paie. |
| Yeyasso | Gestcoop / TRAA | Cartographie de traçabilité et intégration du pesage électronique. |
| SOCODA | AGRICE / SAGE SAARI | États financiers complets et cartographie des parcelles. |
| BARA Bangolo | WHISP / DFTG | Conformité au RDUE et classification des occupations du sol. |
Atténuation des risques par des contrôles internes
La nécessité de ces structures est soulignée par Asunafo, qui a mis en place des systèmes rigoureux de surveillance financière suite à un cas de détournement de fonds par d’anciens dirigeants. Ces contrôles ont été essentiels pour restaurer la confiance des membres et la crédibilité institutionnelle.
2. Amélioration de la qualité, des infrastructures et de la capacité de production
Pour s’affranchir du marché de masse des matières premières (commoditised bulk market) et accéder aux niches à haute valeur ajoutée comme le “Grade 1”, le Bio ou le commerce équitable, les coopératives doivent maîtriser le contrôle qualité à chaque étape du processus post-récolte.
Le modèle de centralisation : de la qualité individuelle à la qualité industrielle
- L’ étude de cas de la COOPARA démontre l’avantage de passer d’un traitement individuel au niveau de la ferme à un traitement centralisé. Soutenue par une subvention de 47 649 €, la COOPARA a mis en place des unités centralisées de fermentation et de séchage réparties sur trois sections pilotes. Cette mesure a réduit les taux de rejet des fèves (réfaction) de 15 % à 2 %. Cette amélioration a permis aux membres d’obtenir une prime de qualité de 15 FCFA/kg, ce qui a augmenter directement le revenu des ménages tout en réduisant significativement la charge de travail pour les agriculteurs.
- Cacao Okapi, RDC : La coopérative entreprend un co-investissement pour établir deux nouvelles stations de fermentation et de séchage (CFS), portant son total à six. Cette infrastructure augmentera la capacité optimale de la coopérative à 60 tonnes de fèves sèches par mois. Cela leur permet de cibler 48 tonnes pour le marché européen spécialisé.
Infrastructures à forte valeur ajoutée dans les marchés émergents
Des subventions ciblées sont cruciales pour positionner le cacao de haute qualité des régions émergentes dans des marchés de niche exigeants :
- Gourmet Gardens, RDC & Ouganda : Le cofinancement du TDC (105 000 €) a été utilisé pour installer des stations de fermentation alimentées par l’énergie solaire et des installations centrales de séchage/stockage pour cette chaîne d’approvisionnement « d’origine unique ». Ces installations étaient essentielles pour le contrôle qualité, la réduction des pertes post-récolte et le maintien de l’intégrité requise pour les certifications premium (Fair for Life et Organic). Le prix moyen de vente est passé de 1,10 €/kg à 1,80 €/kg.
Résultats tangibles des subventions d’infrastructure
Des subventions ciblées ont fourni le matériel nécessaire à une gestion professionnelle de la qualité :
- Outils de précision : acquisition d’ humidimètres, de balances électroniques et de guillotines pour des « tests de coupe » (par exemple, ECOOKIM, SOCAK-KATANA).
- Infrastructures : construction et réhabilitation d’entrepôts et de séchoirs solaires (par exemple, COOPANEK, Wassa East).
- Transport : expansion de la flotte pour garantir une collecte rapide des fèves, afin d’éviter l’altération de la qualité due à un stockage prolongé en plantation (par exemple, BARA Bangolo, Yeyasso).
Impact sur les volumes de production et les membres
Bien que ce ne soit pas le seul facteur, le soutien apporté par la TDC a contribué à l’augmentation de la production et du nombre de membres.
- À Ecamom (Côte d’Ivoire), pendant la période de coaching (2016-2018), la production vendue a augmenté de 76 %, passant de 5 077 tonnes à 8 980 tonnes.
- Le coaching marketing chez Ecam (Côte d’Ivoire) a été un catalyseur, contribuant à une hausse de 160 % du volume de production, qui est passé de 2 500 tonnes (2016) à 6 500 tonnes en 2020.
- Yeyasso a connu une augmentation de 61 % de ses membres entre 2017 et 2019, passant de 1 493 à 2 400 producteurs alors que les agriculteurs se tournaient vers les avantages d’une gestion professionnelle.
- A la SCEB (Côte d’Ivoire), des campagnes de sensibilisation et de formation financées par le TDC ont augmenté la base sociale de 21 %, passant de 267 membres en 2019 à 323 membres en 2022.
3. Marketing stratégique, branding et accès au marché mondial
La TDC a guidé les coopératives dans la transition de « l’offre passive » – attendant l’arrivée des acheteurs – à un « engagement actif sur le marché » grâce à un storytelling professionnel et au branding.
Image de marque et « Kit professionnel »
- En établissant une identité de marque cohérente, les coopératives sont mieux à même d’interagir avec des partenaires internationaux. Par exemple, SCINPA, Kukuom et Wassa East ont développé des « Kits professionnels » comprenant des logos et des sites web multilingues afin d’affiner leur positionnement sur le marché auprès des acheteurs haut de gamme.
- Au-delà des outils numériques, le TDC a financé la création de chartes graphiques, de roll-ups (kakémonos) et de brochures pour des coopératives telles qu’ECAM et COOPANEK, afin de leur garantir une identité visuelle cohérente lors des foires internationales.
- La narration multimédia a encore renforcé la crédibilité, avec CADESA produisant des films institutionnels et le personnel de NECAAYO formé à la production vidéo sur smartphone pour documenter leur travail avec transparence.
- Le coaching stratégique s’est également concentré sur le réseautage B2B via LinkedIn et la visibilité locale via Facebook.
- Pour consolider cette image professionnelle, beaucoup ont redéfini leur identité centrale à travers des slogans, comme celui de COOPANEK « Ensemble, produisons un avenir durable ».
Participation aux salons internationaux
L’accès direct au marché a été facilité par la participation à des événements mondiaux tels que Biofach (Nuremberg) et le Salon du Chocolat (Paris).
- La SCEB et Yeyasso ont utilisé ces plateformes pour signer des contrats avec des acheteurs spécialisés tels que Cocoa Source et La Chocolaterie Galler.
- SCINPA a tiré parti du SARA (Abidjan) pour passer d’une simple « visibilité » à une « prospection B2B active », internalisant 100 % de leur logistique de communication et obtenant directement les propositions de partenariats.
Accéder au marché de niche « Single Origin »
Au-delà de la participation aux foires commerciales, l’accent mis sur des certifications spécifiques et une infrastructure de qualité permet d’accéder au segment de marché très précieux du « Single Origin » :
- Gourmet Gardens, RDC & Ouganda : L’amélioration de la qualité de leur marque « Mountains of the Moon™ » a assuré la reconnaissance du marché auprès de chocolatiers européens haut de gamme, dont Blanxart (Espagne), Georgia Ramon (Allemagne) et Morin (France). Ce succès commercial a vu le prix moyen de vente passer d’un niveau de base de 1,10 €/kg à 1,80 €/kg, démontrant le retour direct sur investissement dans une infrastructure et une image de marque de qualité.
4. Durabilité, résilience climatique et HREDD
Avec l’arrivée du Règlement européen sur la déforestation (RDUE), le « cacao vert » est une condition nécessaire à la survie sur le marché. L’accent mis par le TDC sur la diligence raisonnable en matière de respect des droits humains et de l’environnement (HREDD) prépare les coopératives à répondre à ces exigences strictes.
Préparation au RDUE
La coopérative GCAC (Global Crop Conseil), située à Danané, illustre clairement comment le trajet de coaching en HREDD (Human Rights and Environmental Due Diligence) du TDC prépare les organisations aux nouvelles réglementations internationales.
Après une mission initiale de coaching en juin 2025, l’organisation a réalisé une auto-évaluation de préparation au RDUE, obtenant un score global de 50 %. L’évaluation a fourni un aperçu détaillé de leurs progrès et des défis :
- Traçabilité (63 %) et légalité (63 %) : La coopérative a démontré une solide baseline ces domaines, soutenue par une présence numérique existante et une participation aux phases pilotes de traçabilité dans le pays.
- Déforestation (25 %) : Ce score plus faible a identifié un besoin critique d’amélioration, notamment concernant la maîtrise des données de géoréférencement et leur comparaison avec les cartes de risque de déforestation.
- Réponse stratégique : Pour répondre à ces constats, la GCAC a intégré des actions spécifiques dans son plan stratégique 2025–2027. Cela inclut la comparaison des cartes d’occupation des sols avec les polygones des parcelles des membres pour identifier les risques potentiels et l’amélioration de la collecte des données de rendement afin d’assurer une transparence pour les acheteurs européens. Cette approche « d’apprentissage par la pratique » garantit que la coopérative peut transformer la conformité réglementaire en un avantage concurrentiel tout en assurant les moyens de subsistance durables de ses membres.
- Cacao Okapi, RDC : La coopérative prépare activement le Règlement sur la déforestation de l’Union européenne (EUDR). Cela implique la géoréférencement de tous les mappings des producteurs. Entre juillet et septembre 2025, la coopérative a dépasser ses objectifs initiaux : elle a géolocalisé près de 1 000 producteurs, cartographiant un total de 1 237 polygones, soit nettement plus que l’objectif initial de 625. Malgré des défis de sécurité persistants dans certaines zones comme Mungamba, ces réalisations garantissent une traçabilité rigoureuse pour les sections Mambasa, Mayuano et Babungbe.
Agriculture intelligente face au climat (CSA) et agroforesterie
- Kukuom : La coopérative distribue actuellement 27 000 plants d’arbres d’ombrage à ses membres, une initiative visant à améliorer les microclimats locaux.
- Kany Scoops : Un projet pilote d’agroforesterie dynamique (DAF) de 20 hectares est lancé spécifiquement pour les femmes propriétaires foncières, avec pour objectif à long terme de restaurer la biodiversité.
- NACFA : Les membres sont en train de passer à des méthodes de production biologique, avec pour objectif d’atteindre 95 % d’adoption dans toute l’organisation.
- Cacao Okapi, RDC : Ce projet en cours vise à intégrer les systèmes agroforestiers sur plus de 667 hectares. En donnant la priorité aux arbres d’ombrage commerciaux de grande valeur tels que le Macadamia et le Cordia, l’initiative vise à augmenter les rendements tout en respectant les limites strictes de conservation de la réserve faunique d’Okapi.
Droits humains et normes éthiques
Des systèmes de surveillance et de remédiation du travail des enfants (SSRTE) ont été mis en place à SCINPA et Kukuom, identifiant de manière proactive les risques pour maintenir les certifications Fairtrade et Rainforest Alliance.
5. Inclusion sociale et autonomisation économique des femmes
Leadership et évolution du capital humain
La Fédération nationale des femmes productrices de café et de cacao de Côte d’Ivoire (FNFPCC) est soutenue par un coaching marketing (2025–2027) pour passer d’un rôle strictement institutionnel et de lobbying à un acteur commercial.
Le modèle des AVEC et la diversification
Les associations villageoise d’épargne et de crédit (AVEC) sont devenues des outils essentiels pour l’autonomie financière. La FNFPCC et la CAF2B (une coopérative entièrement féminine) utilisent ces groupes pour contourner le manque de financement bancaire traditionnel. Chez CAF2B, les femmes utilisent les économies collectives pour financer du matériel de transformation (moulins à manioc) afin de diversifier leurs revenus. ECAM a mis en place un projet avicole pour, hors saison, octroyer des revenus aux membres féminines.
Le risque lié au régime foncier et à la traçabilité
Un obstacle majeur subsiste : le régime foncier et le risque lié au « titulaire de la carte ». Dans de nombreuses régions, les femmes cultivent des terres dont elles ne sont pas propriétaires. Un risque important au sein des systèmes nationaux de traçabilité est que les primes soient versées au « chef de famille » masculin (le titulaire de la carte) plutôt qu’à la femme qui effectue le travail. La CAF2B a lancé des actions de plaidoyer auprès des chefs locaux afin de sécuriser des certificats d’attribution foncière pour les femmes, garantissant ainsi que les bénéfices économiques des primes de cacao reviennent aux productrices réelles.
©TDC
Études de cas
1. La SCEB – Leadership dans le cacao biologique et diversification
La Société Coopérative Equitable du Bandama (SCEB), créée en 2008 à M’Brimbo (Tiassalé), s’est imposée comme une pionnière du cacao biologique en Côte d’Ivoire, étant certifiée par Ecocert dès 2010. S’appuyant sur un partenariat de longue date avec Ethiquable et son engagement envers des pratiques équitables, elle a bénéficié d’un double soutien du TDC, combinant coaching (marketing, gestion financière et gestion d’entreprise) et subventions ciblées.
Contexte et stratégie
- Depuis sa création, la SCEB s’est concentrée sur la traçabilité, l’agroforesterie, les bonnes pratiques sociales et la lutte contre le travail des enfants, avec un modèle de commerce équitable garantissant aux producteurs un prix supérieur à celui du marché conventionnel (1 350 FCFA/kg en 2019 contre 750 FCFA/kg pour le cacao standard) et des primes bio supplémentaires de 600 FCFA/kg.
Résultats clés et impacts
- Gestion professionnelle et outils : la SCEB a renforcé sa gestion comptable et financière (acquisition du logiciel Perfecto, installation de cinq postes de travail, formation des dirigeants), mis à jour ses procédures et professionnalisé ses équipes. L’adhésion et la gouvernance ont été consolidées (taux de participation des AG de 80-86 %).
- Diversification des revenus : La coopérative a développé la production de bio-engrais (763 sacs organiques produits et distribués), générant plus de 20 à 35 millions de FCFA en revenus complémentaires, utilisés pour financer un entrepôt de stockage de 350 tonnes avec ses propres fonds.
- Partenariats commerciaux et visibilité : Grâce à la subvention, la SCEB a participé pour la première fois à des foires internationales (Biofach Nuremberg, Salon du Chocolat Paris), a reçu une médaille de bronze SPP et signé deux nouveaux contrats commerciaux de structuration (Cocoa Source via OCEAN SA, SACO).
- Engagement social et environnemental : La coopérative gère des programmes communautaires (soutien aux écoles, dispensaires, dons aux villageois), propose des formations à l’agroforesterie et à la préservation des écosystèmes, et géolocalise 178 parcelles pour la traçabilité conformément à la réglementation européenne.
- Professionnalisation, autonomie et résilience : Le soutien de TDC a permis à la SCEB de renforcer son autonomie financière (fonds propres mobilisés), la qualité de ses services aux membres, ainsi que sa résilience.
- Le TDC a en partie contribué aux résultats suivants : la production de cacao biologique a doublé, passant de 150 tonnes en 2020 à 300 tonnes en 2022, avec un chiffre d’affaires nettement accru (370 à 555 millions de FCFA). Sa base sociale est passée de 216 membres en 2019 à 323 membres, dont 25 femmes en 2022, grâce à des campagnes de sensibilisation et de formation du TDC (12 sessions de formation sur l’agriculture biologique, 32 producteurs principaux formés à la fermentation et au séchage des fèves).
Points d’attention
- Même si la diversification des contacts commerciaux s’est accélérée grâce au coaching en marketing de et à sa visibilité internationale, la dépendance envers Ethiquable pour le cacao biologique reste une faiblesse structurelle (client principal pour 100 tonnes/an).
Conclusion
Le soutien du TDC à la SCEB démontre comment la synergie entre le renforcement des capacités humaines et les investissements matériels génère de la croissance, diversifie les revenus (bio-engrais, nouveaux contrats d’exportation) et professionnalise la gestion.
2. COOPANEK- Croissance intégrée et professionnalisation accélérée
La COOPANEK (Coopérative Agricole Nan Elitinou de Kranzadougou) illustre comment un soutien double et intensif peut conduire à une professionnalisation rapide et à une croissance structurée.
Contexte
Basée à Duékoué, en Côte d’Ivoire, COOPANEK est une coopérative ambitieuse avec une vision claire : se professionnaliser pour devenir une futur entreprise exportatrice. Son slogan, « Ensemble produisons un avenir durable », témoigne de cette ambition collective. En 2019, elle comptait 1 240 membres et était certifiée Fairtrade depuis 2017. Elle cherchait à renforcer sa gouvernance, structurer sa gestion financière et garantir son accès aux marchés certifiés.
Intervention TDC
Entre 2020 et 2022, l’organisation a bénéficié d’un double coaching (gestion financière et Marketing/Ventes) et d’une subvention pour financer des investissements en matériaux.
Résultats et impact
Les succès sont nombreux. Le recrutement d’un comptable à temps plein (septembre 2022) a officialisé la séparation des tâches de la direction générale. 7 personnes clés (comptable, PCA, directeur, etc.) ont été formées à sept outils de gestion numérique (tableaux de bord, plans de trésorerie, suivi des pertes). L’analyse des frais bancaires (agios) a permis d’identifier 1 787 770 F CFA en pénalités, conduisant à des mesures correctives. La promotion du genre a été réalisée par l’élection de deux femmes à des postes de vice-présidentes.
La subvention a financé l’installation de logiciels de comptabilité et de traçabilité, l’acquisition d’équipements de contrôle qualité (2 balances électroniques, 2 humidimètres), du matériel informatique, ainsi que la distribution de 10 téléphones portables aux producteurs relais. Des outils de communication professionnels ont été créés (flyers de présentation, un nouveau logo, un site web, des cartes de visite et une vidéo institutionnelle). La plantation de 18 000 arbres favorise l’agroforesterie.
La performance commerciale est spectaculaire : signature d’un contrat majeur avec SACO (septembre 2020), croissance des volumes certifiés à 1 312 586 kg avec une prime en 2020-2021 (soit 49 % du volume total), et production atteignant 3 000 tonnes de cacao. L’obtension de la certification Rainforest Alliance en 2022 est un atout majeur. Le nombre de membres est passé de 1 348 membres (2019) à près de 2 000 en 2022, avec des objectifs ambitieux de 4 500 000 kg pour 2023-2024.
Conclusion
Le soutien TDC a permis une transformation systémique affectant la gouvernance, la gestion financière, les opérations, l’activité commerciale et la durabilité
3. Yeyasso – Transition vers les marchés premium
La coopérative Yeyasso (située à Man, dans la région du Tonkpi, Côte d’Ivoire) illustre comment le soutien du TDC peut accélérer la transition d’une coopérative déjà structurée vers des marchés internationaux de commerce équitable et biologiques.
Contexte
Avec 2 400 membres producteurs et sa mission de « garantir la transparence et l’égalité à tous ses membres afin d’améliorer leurs conditions de vie année après année », Yeyasso cherchait à accéder aux marchés européens haut de gamme, y compris le marché biologique.
Intervention TDC
Le soutien était structuré autour de deux modalités complémentaires :
- Après un premier cycle de coaching (2017–2019) axé sur le marketing et la structuration interne, Yeyasso a été soutenu par la TDC de 2020 à 2022 dans le cadre d’un projet « Beyond Chocolate », en partenariat avec La chocolaterie Galler, les universités de Gand et Gembloux, ainsi que la société Zoto. L’objectif : structurer son accès aux marchés équitables et biologiques tout en renforçant ses outils de gestion, sa communication et sa visibilité internationale.
- Une subvention a permis la professionnalisation de la gestion, le développement de la communication (site web, vidéos, supports promotionnels), la participation aux foires commerciales Chocoa Amsterdam et Salon du Chocolat Paris, ainsi que le soutien à l’inclusion (genre, droits de l’enfant, environnement). Montant : 13 581 euros.
Résultats clés et impacts
Accès aux marchés premium. Grâce en partie aux réunions organisées lors des modules de coaching, et à la certification Fairtrade obtenue en 2019 grâce aux contacts de la coache du TDC, Yeyasso a bénéficié d’une augmentation du financement d’Olam (de 60 à 90-120 millions de FCFA) et de Saco (de 30 à 60 millions de FCFA). Le coaching dans le cadre du projet « Beyond Chocolate » a structuré le projet pilote et permis l’ouverture de nouveaux marchés, notamment un contrat avec Ocean (filiale ivoirienne de Cocoasource, Suisse).
Professionnalisation et traçabilité. L’écosystème numérique mis en place (Gestcoop, système de traçabilité, balances électroniques) a réduit les écarts de pesée et assuré une gestion précise des volumes et des paiements.
Écart de revenu décent. Le calcul de l’écart de revenu décent effectué auprès de 350 ménages producteurs (en collaboration avec d’autres partenaires) a notamment mis en lumière que 11 % des ménages vivaient sous le seuil d’extrême pauvreté, que le cacao représente 48 % du revenu des ménages, et que la certification Fairtrade génère 13 % de revenus supplémentaires. Ce calcul a permis d’élaborer un plan d’action visant à réduire cet écart de revenus.
Leçons apprises et recommandations
Sur la base d’une décennie d’interventions couvrant 2014 à 2027, le Trade for Developpement Centre (TDC) a identifié plusieurs leçons essentielles pour le développement durable des coopératives de cacao en Afrique de l’Ouest et centrale. Ces analyses soulignent que, bien que des investissements matériels soient nécessaires, ils ne peuvent être maintenus sans une base solide de capital humain et organisationnel.
1. La gouvernance comme fondation essentielle
Aucun investissement matériel ou marketing ne peut soutenir une coopérative si sa gouvernance interne est dysfonctionnelle.
- Privilégiez le pouvoir institutionnel au détriment du personnel : les coopératives doivent s’éloigner du « modèle d’un homme seul » vers une gouvernance déléguée. Cela nécessite une séparation claire des rôles entre le Conseil d’administration (stratégique) et l’équipe de direction (opérationnelle), comme en témoigne la transformation réussie de CADESA et COOPANEK.
- Institutionnalisez la planification stratégique : Les organisations devraient adopter des cadres formels tels que les OGSM (Objectifs, Buts, Stratégies, Mesures) pour transformer les visions à long terme en actions opérationnelles concrètes qui sont régulièrement examinées.
- Professionnalisez les ressources humaines : Le recrutement devrait se concentrer sur de jeunes talents externes qualifiés pour des rôles techniques (par exemple, comptabilité, communication) plutôt que de se fier uniquement à la famille ou aux cercles internes.
2. Le dilemme de liquidité « l’argent est roi »
L’une des leçons les plus rudes est que la liquidité est le goulot d’étranglement ultime pour la survie coopérative. Même avec d’excellents plans de commercialisation, des coopératives comme la COAFAN ont frôlé la faillite par manque d’argent nécessaire pour payer les producteurs immédiatement, dès la livraison. Dans le paysage concurrentiel d’Afrique de l’Ouest, si une coopérative ne peut pas payer sur place, les producteurs contournent souvent leur propre organisation pour vendre à des « pisteurs » (intermédiaires) qui offrent de l’argent liquide immédiat, même à des prix plus bas. Par conséquent, obtenir un fonds de roulement autonome ou un préfinancement fiable est une condition préalable pour atteindre les objectifs de volume.
3. De l’approvisionnement passif à l’engagement actif
L’image de marque professionnelle (branding) : Elle doit être perçue comme un investissement dans la crédibilité plutôt que comme une dépense de luxe.
- Priorité à la gouvernance avant l’image :le marketing stratégique et le storytelling ne doivent être intensifiés qu’une fois la transparence financière et les contrôles internes solidement établis.
- Diversifier les portefeuilles clients : Pour réduire la vulnérabilité structurelle, les coopératives doivent activement chercher de nouveaux partenaires plutôt que de dépendre d’un seul acheteur historique (le « défi SCEB/Éthiquable »).
- Ciblage des niches spécialisées : dans des environnements très réglementés comme le Ghana, où la fixation des prix est restreinte, les coopératives devraient se concentrer sur les niches « Origine unique » (Single origin) ou Bio/Équitable afin d’attirer des partenaires prêts à payer des primes de qualité supérieures.
4. Résilience : une diversification fondée sur des faits
Dépendre uniquement des exportations de cacao rend les agriculteurs vulnérables à la volatilité des prix et au changement climatique.
- Appliquer des études de faisabilité multicritères : avant d’engager des capitaux dans de nouveaux projets, les coopératives doivent utiliser des matrices multicritères pour évaluer la faisabilité technique et financière des projets de diversification (ex. : aviculture, biofertilisants, transport).
- Se concentrer sur une valeur ajoutée accessible : bien que la production à grande échelle de chocolat soit souvent techniquement hors de portée pour la plupart des coopératives, les transformations « intermédiaires » comme la fabrication de savon, le beurre de cacao ou les bio-engrais offrent des marges plus élevées avec des barrières à l’entrée plus faibles.
- Modérer les ambitions d’exportation : L’exportation directe est un métier spécialisé présentant des risques élevés et des marges incrémentielles faibles ; elle ne devrait être envisagée que par des organisations ayant une maturité managériale éprouvée et des réserves de liquidités robustes.
5. Opérationnalisation et appropriation par les équipes
L’efficacité du coaching dépend fortement de l’engagement interne et des ressources dédiées. Les projets stagnent souvent lorsque la mise en œuvre dépend d’un ou deux membres du personnel surchargés ou lorsque la direction générale n’est pas pleinement impliquée. Le TDC a appris que l’« apprentissage par la pratique » (learning-by-doing) est la méthodologie la plus efficace, car elle garantit que la coopérative reste propriétaire de ses choix stratégiques et de ses données numériques. Enfin, pour éviter le « piège de la décertification », les coopératives doivent sanctuariser (ring-fence) des fonds internes spécifiquement dédiés aux coûts récurrents des audits de certification, plutôt que de dépendre de subventions externes.
6. Durabilité : conformité au RDUE et résilience de genre
À mesure que les réglementations mondiales se durcissent, le « cacao vert » et les normes éthiques sont devenus des conditions préalables à l’accès au marché.
- Maîtriser les données grâce à la traçabilité : Les coopératives doivent donner la priorité au géoréférencement des parcelles de leurs membres (polygones GPS) et gérer leurs propres bases de données, plutôt que de dépendre uniquement des systèmes des exportateurs.
- Gérer le risque lié au « titulaire de la carte » : Les systèmes de traçabilité doivent intégrer la dimension de genre. Des organisations comme la CAF2B recommandent de mener des actions de plaidoyer auprès des chefs locaux pour sécuriser des certificats d’attribution foncière pour les femmes, garantissant ainsi que les primes soient versées à la productrice réelle et non au seul chef de famille masculin.
- Institutionnaliser le suivi du travail des enfants : Mettre en œuvre des systèmes de suivi et de remédiation (souvent appelés SOSTRE ou SSRTE) indépendants afin d’identifier les risques de manière proactive et de protéger les certifications internationales.
©TDC
Conclusion : une voie éprouvée vers des chaînes de valeur du cacao résilientes et autonomes
Au cours de plus d’une décennie d’engagement dans le secteur du cacao, le Centre Trade for Development (TDC) d’Enabel a démontré que placer le capital humain et organisationnel au centre — soutenu par des investissements stratégiques soigneusement ciblés — peut transformer des groupes de producteurs fragiles en coopératives professionnelles, crédibles et autonomes.
Le parcours des organisations soutenues révèle une séquence claire et reproductible :
- D’abord, renforcer la gouvernance, la transparence financière et les processus internes ;
- puis professionnaliser la qualité post-récolte et les infrastructures pour débloquer des marchés haut de gamme ;
- ensuite développer une présence active sur le marché dans des niches à forte valeur ajoutée (bio, Fairtrade, single origin) ;
- enfin assurer une résilience à long terme grâce à la diversification économique et à la préparation aux nouvelles exigences réglementaires (notamment le RDUE et la CS3D).
« Cette logique délibérée privilégiant le « capital humain d’abord » a systématiquement surpassé les projets d’infrastructure isolés ou les efforts de marketing prématurés. Les résultats concrets incluent une forte augmentation des volumes commercialisés, la quasi-disparition des taux de rejet dans plusieurs cas, un accès durable à des prix premium, des progrès constants vers une conformité réglementaire totale, une avancée économique significative pour les productrices, ainsi que des sources de revenus diversifiées réduisant la vulnérabilité face aux fluctuations des cours du cacao.
Aujourd’hui, de nombreuses organisations accompagnées ont dépassé le stade de la simple survie au sein de la chaîne de valeur : elles sont devenues des acteurs proactifs. Elles sont propriétaires de leurs données de traçabilité, négocient directement avec des acheteurs internationaux exigeants, anticipent le durcissement des règles de durabilité et protègent leurs membres contre les chocs climatiques et de marché.
L’héritage le plus durable du programme du TDC est cette autonomie retrouvée. Ces coopératives ne dépendent plus entièrement de subventions externes ou d’un acheteur unique historique ; elles possèdent désormais les outils de gestion, les compétences et la crédibilité commerciale nécessaires pour piloter leur propre développement et assurer, sur le long terme, des moyens de subsistance décents et durables à leurs membres.
Dans un contexte mondial où la traçabilité, l’intégrité environnementale et l’inclusion sociale sont devenues des conditions non négociables d’accès au marché, le modèle exigeant mais pragmatique du TDC offre une feuille de route crédible et éprouvée sur le terrain pour bâtir des chaînes d’approvisionnement en cacao véritablement inclusives, résilientes et tournées vers l’avenir en Afrique de l’Ouest et centrale.
