1. Présentation de la Socoopem
La Société Coopérative Agricole Entente de Mahino, abrégée SOCOOPEM COOP-CA, est une société coopérative avec Conseil d’Administration. Initialement agréée le 30 juillet 2008 sous le nom de COOPEM, elle est immatriculée en société coopérative depuis le 4 novembre 2013, conformément à l’Acte uniforme OHADA.
La SOCOOPEM est établie en Côte d’Ivoire. Son siège social se situe à Mahino, à 195 km de son siège administratif à San Pedro, près de l’usine SAF CACAO. L’objet principal de la coopérative est la collecte, le stockage et la vente des produits agricoles de ses membres, ainsi que leur approvisionnement en facteurs de production et l’amélioration de leurs conditions de vie et de travail. La coopérative commercialise notamment le cacao. Au moment de sa candidature au programme du TDC, la SOCOOPEM comptait 1354 membres (dont 2,07 % de femmes) répartis dans 21 sections, et un Conseil d’Administration (CA) composé de neuf membres. Elle détient plusieurs certifications de commerce durable, dont UTZ (depuis 2012) et Fairtrade (depuis 2016). Elle est également membre du RICE (Réseau Ivoirien du commerce équitable).
La SOCOOPEM mène diverses actions sociales et environnementales, comme l’éducation financière, la lutte contre le travail des enfants, l’alphabétisation, et l’acquisition d’une ambulance pour les évacuations d’urgence. Sur le plan environnemental, elle promeut la sensibilisation à l’agroforesterie, la gestion des déchets par compostage, et encourage l’usage d’engrais bio pour préserver la nappe phréatique.
2. Objectifs et résultats du subside pour SOCOOPEM
Le subside accordé à la Socoopem, visait trois Objectifs Spécifiques (OS) majeurs.
2.1. Objectifs spécifiques (OS)
Les objectifs spécifiques de l’action subsidiée, couvrant la période du 04 Décembre 2020 au 31 Décembre 2022, étaient les suivants :
- OS 1 : Améliorer la traçabilité et la transparence des opérations.
- OS 2 : Consolider les partenariats commerciaux actuels en volumes certifiés & ensuite, accéder à de nouveaux marchés.
- OS 3 : Le savon aux fèves de cacao est une innovation et une source additionnelle de revenu pour la Socoopem & ses membres (et en partenariat avec MIENSA-GROUP).
2.2. Résultats obtenus et degré de réalisation
Voici un résumé des progrès réalisés par rapport aux objectifs et aux résultats attendus :
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Objectif Spécifique |
Résultats attendus (R.) |
Progrès réalisés |
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OS 1 : Améliorer la traçabilité et la transparence des opérations 9 |
R.1. Le certificat FT est à nouveau effectif |
Le paiement des frais d’audit FAIRTRADE a été effectué et l’audit a été programmé pour mars 2023. Un auditeur a mené un audit à blanc. Suite à la décertification, le nombre de producteurs a été ajusté de 810 à 510, mais a augmenté à 769 avec l’adhésion de 259 nouveaux membres en zone non protégée. |
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R.2. Les opérations de la base à l’usine sont bien documentées avec un bon fonctionnement interconnecté des magasins |
Le logiciel de traçabilité a été acquis et les formations des utilisateurs (producteurs relais, magasiniers, ADG, DG, comptable) ont été réalisées. Les magasins sont interconnectés via des applications Android et une base de données existe. |
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R.3. Les sections sont bien organisées et les opérations se déroulent normalement |
13 Bureaux de section ont été formés sur les rôles, les obligations, la bonne gouvernance, etc. Des tournées d’évaluation mensuelles ont été menées par le conseil d’administration. |
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R.4. La majorité de nos membres sont bancarisés |
Des activités de sensibilisation ont été menées auprès de 615 participants dans 13 sections (100% des planteurs ont assisté). 100% des planteurs ont ouvert un compte épargne ou un compte Mobile Money, et des points Mobile Money ont été ouverts en section. |
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OS 2 : Consolider les partenariats commerciaux actuels en volumes certifiés & ensuite, accéder à de nouveaux marchés |
R.1. Les ventes à Olam évoluent à nouveau vers 60% en certifié et 40% en ordinaire |
La communication avec OLAM a été renouée. L’activité 1.2 sera effectuée après le rapport d’audit FAIRTRADE. |
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R.2. Les ventes pour Cargill sous le certificat UTZ/RA sont en croissance… |
Le Certificat RA est disponible. La coopérative a participé activement aux rencontres et programmes de formation initiés par CARGILL (sur le travail des enfants avec ICI et l’agroforesterie avec l’ONG IMPACTUM). |
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R.3. De nouvelles sections sont approchées pour accroître/fidéliser le nombre de membres et les volumes collectés… |
Des tournées de sensibilisation ont été organisées, résultant en l’adhésion de plus de 300 nouveaux membres. Des gadgets de visibilité ont été confectionnés et utilisés (t-shirts/casquettes, etc.). |
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R.4. De nouveaux acheteurs sont approchés… |
Trois tableaux de bord de suivi commercial ont été élaborés. Le site internet a été créé, et deux kakemono ainsi que des flyers ont été confectionnés. La priorité a été donnée à l’obtention du certificat FAIRTRADE, ce qui a limité la participation à des salons et le réseautage ciblé. |
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R.5. Un contrat d’achat cacao est signé avec un nouveau partenaire commercial |
La priorité a été donnée à la recherche du certificat FAIRTRADE |
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OS 3 : Le savon aux fèves de cacao est une innovation et une source additionnelle de revenu… |
R.1. Les femmes de la coopérative transforment les fèves en savon de qualité… et ont un revenu additionnel |
Plus de 120 femmes ont été formées dans 04 localités sur la transformation du savon au cacao. |
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R.2. La production de savon répond aux normes sanitaires locales et les emballages sont muni de code-barre… |
L’envoi d’échantillons pour analyse a été effectué à 100%. Le certificat de salubrité a été obtenu et la demande de paiement des frais pour l’obtention du code-barre a été effectuée. |
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R.3. L’unité de transformation actuelle est aménagée pour répondre aux nouveaux besoins… |
Plusieurs matériels ont été acquis (moulin, cuve, moules, tables de séchage), augmentant la capacité de production à 50 cartons par jour. |
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R.4. Un marketing spécifique et des outils sont développés pour mieux commercialiser le savon sur le plan local… |
Le développement de la marque et de l’emballage, ainsi que celui des outils de propagande (page Facebook), ont été effectués à 100%. Plusieurs nouveaux lieux de vente ont été trouvés. |
L’évaluation globale de la mise en œuvre de l’action montre que plusieurs activités ont été réalisées à 100%, avec un succès notable dans la formation des membres, la bancarisation, l’acquisition d’outils de traçabilité et l’avancement du projet de savon au cacao.
3. Les coachings du Trade for Development Centre (TDC)
Le Trade for Development Centre (TDC) a fourni un programme de coaching à la SOCOOPEM couvrant la gestion financière et organisationnelle ainsi que le marketing. Ce programme s’est déroulé sur la période 2020 – 2022.
L’organisation avait sollicité cet appui dans l’objectif de se doter d’outils pour favoriser son développement, sa modernisation, vendre directement sur les marchés internationaux et atteindre l’autonomie financière. Ses ambitions de croissance incluaient le passage de 5 000 tonnes de cacao à 10 000 tonnes d’ici deux ans.
Le coaching a dû s’adapter aux réalités complexes du terrain, nécessitant de réviser la feuille de route classique pour se concentrer davantage sur la résolution des difficultés à court terme plutôt que sur la structuration à long terme.
3.1. Résultats de l’appui du TDC : l’impact direct du coaching (2020–2022)
L’appui du TDC, notamment par le biais de sessions de coaching à distance et de travaux conjoints, a permis d’obtenir des livrables et des outils concrets dans plusieurs domaines:
1) Stratégie et formulation de projets
- Définition et mise en œuvre d’une ambition à 2025 et d’un plan stratégique.
- Développement de l’outil de base Business Review.
- Intégration stratégique des projets de diversification, tels que le projet de savon à base de fèves de cacao et le Centre de Services Agricoles.
- Aide à la formulation de projets pour l’obtention de subventions (notamment le projet DiMaKiSa) et pour des bailleurs internationaux (comme l’USADF).
2) Finance et efficacité opérationnelle
- Mise en place d’outils de gestion et de planification budgétaire pour une meilleure maîtrise des coûts opérationnels.
- Création d’un prévisionnel financier dynamique pour suivre et analyser la rentabilité de la campagne en temps réel.
- Élaboration d’un plan d’actions pour une gestion de la trésorerie plus efficace.
- Développement d’outils opérationnels (feuilles de route individuelles et collectives) pour améliorer la performance de production.
- Mise en contact avec des partenaires financiers.
3) Gouvernance et dynamique interne
- Travail approfondi sur les dynamiques collectives de travail au sein de l’équipe.
- Coaching visant à fluidifier la collaboration entre le Conseil d’Administration (CA) et la Direction, en particulier le binôme PCA – Directeur Général (DG).
- Redéploiement de l’équipe de gestion pour améliorer la supervision des activités en section.
4) Marketing et communication
- Développement d’un plan d’activités commerciales pour la grande campagne cacao (fichier Excel).
- Développement d’une nouvelle identité visuelle pour la Socoopem, incluant un slogan fédérateur et un storytelling.
- Définition d’une stratégie d’approche commerciale à court et moyen terme.
- Définition de la stratégie de présence web minimale à court terme.
4. Évolutions et challenges de la coopérative (non directement liés à l’appui spécifique du TDC)
Pendant la période du coaching (2020-2022), la SOCOOPEM a fait face à des difficultés de terrain majeures qui ont nécessité un remaniement constant du plan stratégique et une adaptation des coaches. Ces défis constituent des évolutions (souvent négatives) ou des réalités contextuelles non directement attribuables aux outils ou conseils fournis par le TDC, mais qui ont influencé l’efficacité du coaching lui-même :
- Pertes de certificats. La coopérative a subi la décertification (notamment Fair Trade et Rainforest Alliance).
- Problèmes Commerciaux et Financiers. L’organisation a été confrontée à des problèmes de mévente et à un endettement progressif. Malgré les travaux réalisés sur la gestion financière et les accords fréquents discutés entre le CA et la Direction, les lignes de conduite établies par la Direction n’ont pas été suivies, menant à des écarts systématiques et empêchant un réel redressement de l’organisation.
- Crises de Gouvernance. Des conflits entre administrateurs et des administrateurs démissionnaires ont été signalés dès 2020.
- Résilience Interne: Malgré ces difficultés successives, l’équipe s’est dite portée par son slogan « petit mais costaud », qui a servi d’outil fédérateur et de réaffirmation de l’appartenance à une vision commune.
