1. Présentation et histoire de la CADESA
Fondée en 2003 dans la région de Sassandra, en Côte d’Ivoire, la Coopérative Agricole pour le Développement de Sassandra (CADESA COOP-CA) est une société coopérative avec conseil d’administration dédiée à la production, la collecte et l’exportation de fèves de cacao.
Initialement créée par un groupe de six jeunes producteurs à Kokolopozo avec 411 adhérents, elle visait à remplacer les intermédiaires (traitants) pour garantir un prix juste aux producteurs, fixé par l’État. En 2019, la coopérative comptait 1 573 membres et prévoyait d’atteindre 2 000 adhérents d’ici la fin de l’année. CADESA regroupe désormais 2 565 producteurs, couvrant une superficie cultivée de 7 696,85 hectares, avec une estimation de production de 4 917 715 kg de fèves de cacao.
Elle est certifiée Fairtrade, Rainforest Alliance, UTZ, Starbucks (depuis 2016) et bio (depuis 2017).
Ses activités s’étendent aux communautés locales avec des projets comme la construction d’écoles, la santé (dons d’ambulances et médicaments), l’agroforesterie (distribution de 5 000 arbres d’ombrage) et l’amélioration des infrastructures (pompes villageoises).
2. Résultats directs de l’appui du Trade for Development Centre
1. Formation initiale (septembre 2019)
En septembre 2019, le Trade for Development Centre d’Enabel a organisé une formation pratique de collecte de données à l’hôtel Nahoui de San Pedro, réunissant 13 à 15 participants (administrateurs, directrice, stagiaires comptables et techniciens) pendant une semaine. Cette formation visait à renforcer les capacités de la coopérative en matière d’analyse organisationnelle (marketing, finance, organisation). Les participants ont acquis les outils méthodologiques nécessaires pour une évaluation initiale de l’organisation, constituant un préalable indispensable au coaching participatif qui suivrait.
2. Coaching participatif (2020-2022) : transformation de la gouvernance et du management
Entre 2020 et 2022, Maxime Bacq et Christine Englebert ont mené un coaching participatif structuré autour de quatre axes majeurs. Le coaching s’appuyait sur un mix de séances en groupe élargi (60%) et groupe restreint (40%), favorisant une appropriation collective des outils.
2.1. Stratégie et organisation
Le coaching a permis à la CADESA de structurer sa vision. L’équipe a élaboré une ambition 2025 formalisée dans un plan stratégique opérationnel (OGSM), que la direction a ensuite vulgarisé auprès du personnel. L’outil Business Review, développé pendant le coaching, s’est progressivement intégré dans les pratiques opérationnelles et est devenu l’outil clé des rencontres externes et réunions d’équipe internes. Des outils de suivi ont également été transférés aux équipes pour l’analyse des données de section, le suivi des achats et ventes, les primes aux producteurs et les financements.
2.2. Gouvernance et gestion des ressources humaines
Le coaching a opéré une transformation significative dans le style de management de la coopérative. À la tête de l’organisation, le trésorier adoptait initialement un management « par la peur » caractérisé par un niveau d’exigence très élevé et une crainte de toute dépendance. Progressivement, les coachs l’ont amené à changer de posture. En décembre 2021, la directrice a rapporté que « le trésorier avait vraiment changé sa posture et qu’il était aujourd’hui beaucoup plus agréable de collaborer en équipe ». Cette transformation s’est traduite par une meilleure ambiance au sein du staff et une dynamique de groupe plus positive.
Sur le plan pratique, le coaching a structuré la gestion des ressources humaines : mise en place de bonnes pratiques (fixation d’objectifs, suivi et reporting des activités, évaluation des employés), coaching d’équipe et d’individus pour améliorer la délégation et la qualité des retours managériaux. Un plan d’action a également été défini pour l’installation de bureaux de section, renforçant la présence territoriale de la coopérative.
2.3. Marketing interne et fidélisation des membres
Le diagnostic réalisé au début du coaching a mis en évidence les enjeux de collecte et de fidélisation au niveau des sections. Les coachs ont transféré des outils de segmentation et une stratégie de valorisation des producteurs méritants, adaptés aux réalités de la coopérative. Ces outils ont été déployés au niveau des délégués pour améliorer l’efficacité des achats sur le terrain.
2.4. Marketing et communication externe
Au démarrage du coaching, la communication externe n’était pas prioritaire pour la coopérative, le trésorier craignant une exposition trop importante. Les coachs ont progressivement mis en confiance la direction. Début 2022, la coopérative a appointé un responsable communication. Le coaching a alors permis de développer des outils concrets : un PowerPoint de présentation institutionnelle pour la prospection et les premières rencontres avec les partenaires, une mini-vidéo de présentation (script, tournage avec smartphones, interviews préparées, montage), ainsi que des supports papier et digitaux. La Cadesa s’est engagée dans une nouvelle dynamique de communication de ses activités et de son impact. Dès lors, pour 2023, le trésorier avait prévu d’intégrer chez chaque cadre un objectif marketing de création d’outils de visibilité avec des indicateurs d’impact.
2.5. Bilan du coaching : une transformation managériale durable
Le trésorier, après avoir constaté l’évolution de ses collaborateurs et l’amélioration des résultats de la coopérative, a modifié ses pratiques managériales. Cette transformation s’est inscrite dans la durée : au lieu de disparaître avec les coachs, les outils et les modes de travail participatifs se sont institutionnalisés. Les équipes se sont appropriées les outils (Business Review, segmentation, gestion par objectifs) et les intègrent désormais systématiquement dans leurs réunions et leurs processus décisionnels.
3. Résultats de la coopérative durant la période d’appui du TDC (2019-2022)
3.1. Performance commerciale et financière
La croissance commerciale de la CADESA s’est accélérée durant la période d’appui du TDC, bien qu’elle reflète aussi des investissements et des décisions stratégiques prises antérieurement (en particulier l’obtention de la licence d’exportation en 2016).
3.2. Tonnages commercialisés
En 2018, avant le coaching, la coopérative collectait et vendait 3 545 tonnes de cacao. En 2019, elle atteignait 3 416 tonnes (données jusqu’en septembre), et avait déjà prévu de croître vers 9 000 tonnes en 2020, notamment grâce à l’acquisition de cacao auprès d’autres coopératives de base. Cette projection reflète une stratégie commerciale ambitieuse décidée avant le coaching mais mise en œuvre durant la période d’appui.
Entre 2016 et 2020, le chiffre d’affaires a été multiplié par 4,2. La croissance accélérée observée entre 2018 et 2019 (+138%) résulte de l’entrée en vigueur de la stratégie de collecte auprès de coopératives partenaires, répondant à un positionnement comme coopérative d’exportation décidé avant le coaching.
3.3. Portefeuille de clients
La diversification des clients s’est poursuivie et renforcée : de 1 client historique en 2016, la CADESA est passée à 7 clients en 2019 (Cargill West Africa, Olam International, Cargill Europe, Saco Barry Calbault, Olam Ivoire, Agricom et autres). Cette diversification, résultant de l’agréement d’exportation obtenu en 2016, a permis à la coopérative d’accéder au prix mondial (1 287 Fcfa/kg contre 830 Fcfa/kg auprès des acheteurs locaux). Le coaching n’a pas directement piloté cette diversification, qui relève de la stratégie commerciale historique, mais il a renforcé les compétences de présentation et de relation partenaire de la direction et des équipes.
3.4. Adhésion et croissance du nombre de membres
Le nombre d’adhérents a continué d’augmenter : de 1 573 début 2019 à environ 2 000 fin 2019. Cette croissance, portée par le bouche-à-oreille, la réputation de la coopérative et l’action des coachs sur le terrain, reflète une attractivité croissante de la coopérative auprès des producteurs. Le coaching, en renforçant l’image et les compétences de communication de la coopérative, a vraisemblablement soutenu cette croissance, mais les principaux leviers historiques (relation de confiance avec les producteurs, prix payés, support technique) restent les facteurs déterminants.
3.5. Actions sociales et impact communautaire
Au-delà des résultats financiers, la CADESA a poursuivi son engagement envers ses membres et ses communautés :
- Amélioration de la situation des producteurs : versement du prix officiel fixé par le gouvernement (750 Fcfa/kg en 2019), supérieur aux prix des traitants ; formation technique ; accès aux intrants ; prêts sans intérêt ; primes pour les producteurs certifiés.
- Actions de développement communautaire : construction d’écoles, dons d’ambulances, distribution de médicaments, amélioration des pistes, pompes villageoises, programmes d’alphabétisation.
- Autonomisation des femmes : attribution de parcelles individuelles, formations en alphabétisation et transformation du cacao, programmes d’autonomisation économique.
- Emplois créés : création de 26 postes permanents et environ 60 emplois saisonniers, avec formation continue du personnel.
Ces actions, enracinées dans la mission originelle de la coopérative depuis 2003, reflètent une vision d’impact social au-delà du simple commerce de cacao. Le coaching a contribué à renforcer les capacités organisationnelles pour pérenniser et amplifier ces programmes, notamment en structurant la gestion des ressources humaines et en renforçant la transparence interne.
3.6. Défis persistants et opportunités
La CADESA continue de faire face à des défis structurels : difficultés de trésorerie en début de campagne (octobre-décembre), insuffisance de ressources matérielles (semi-remorques, magasins), problèmes d’entretien du matériel, état dégradé des axes routiers reliant Sassandra à San Pedro, et présence de la maladie du swollen shoot.
Cependant, les opportunités demeurent considérables : potentiel important de nouveaux adhérents, localisation dans la meilleure zone de production du pays, proximité du port de San Pedro (premier port mondial d’exportation de cacao), bonnes conditions pédoclimatiques et généralisation des techniques d’agroforesterie.
3.7. Ambitions futures et vision stratégique
La CADESA s’est fixée une ambition claire pour les années à venir :
- Renforcer sa position de coopérative forte à l’export
- Diversifier ses activités au-delà du cacao (café, anacarde, hévéa, huile de palme)
- Consolider son rôle de coopérative d’exportation en achetant du cacao auprès d’autres coopératives de base
- Rechercher un partenaire chocolatier européen pour créer une unité de transformation à San Pedro
- Développer une micro-finance pour ses membres
- Augmenter le taux de bancarisation de ses producteurs (de 40% en 2019 à 100%)
Sa devise résume son élan : « CADESA coopex. Ensemble. Plus vite. Plus loin. »
Conclusion
La CADESA illustre comment une coopérative ayant déjà acquis une expertise importante (certifications, licence d’exportation, portfolio de clients diversifiés, management expérimenté) peut bénéficier d’un appui coaching structurant pour transformer sa culture managériale et institutionnaliser des pratiques de gestion plus participatives et durables.
L’appui du Trade for Development Centre s’est concentré sur la transformation de la gouvernance, le renforcement des capacités managériales et l’amélioration des outils de gestion interne. Il n’a pas créé la croissance commerciale de la coopérative—celle-ci repose sur des fondations solides datant d’avant le coaching—mais il a permis à la CADESA de mieux piloter cette croissance, d’améliorer son image externe et, surtout, de transformer en profondeur sa culture managériale.
La durabilité de ces transformations organisationnelles – institutionnalisation des outils, appropriation collective de la stratégie, évolution du style de leadership – suggère que le coaching du TDC a contribué à renforcer les capacités d’apprentissage organisationnel et d’adaptation de la coopérative, la préparant ainsi à relever les défis de sa croissance future.
