De coöperatie Scoopanab, gevestigd in de regio Bangolo, telt momenteel meer dan 4.000 leden. De schommelingen in de wereldmarktprijzen, de nieuwe Europese eisen op het gebied van traceerbaarheid en de uitdagingen van het dagelijks beheer maken dat de coöperatie een grote flexibiliteit aan de dag moet leggen. Een gesprek met voorzitter van de raad van bestuur Olivier Soro Gnenema over de strategie van een organisatie die volop in verandering is.
De sector kende tussen 2025 en 2026 extreme schommelingen waarbij de prijs af boerderij drastisch daalde tot 1.200 FCFA, nadat deze eerder 2.800 FCFA had bereikt. Hoe heeft uw coöperatie de kassa en de voorraad van haar leden beheerd tijdens deze periode van grote onzekerheid?
Onze strategie is altijd geweest om vooruit te kijken en onze handelspartners te diversifiëren. Tijdens crises bevriezen grote afnemers soms hun aankopen in afwachting van dalende prijzen. Daarom hebben we ervoor gekozen om ook samen te werken met kleine klanten en minder bekende exportcoöperaties. In tegenstelling tot grote concerns betalen zij ons niet vooruit, maar zij hebben een constante behoefte om hun contracten na te komen en zijn altijd bereid onze productie af te nemen. Bovendien hebben we een solide vertrouwensband opgebouwd met onze producenten. In moeilijke tijden werken we met een voorschotsysteem: we betalen een deel van de cacao bij levering en het resterende bedrag zodra de klant ons heeft betaald. Hierdoor konden we onze voorraden verkopen terwijl andere coöperaties vastzaten.
Heeft het prijsverschil met de buurlanden sommige producenten er niet toe aangezet om elders te verkopen?
Dat risico bestaat vooral via de ‘pisteurs’, informele tussenpersonen tussen producenten en coöperaties, die eerder geneigd zijn om te profiteren van grensoverschrijdende prijsverschillen. De Ivoriaanse producent streeft niet zozeer naar een hoge prijs als wel naar naleving van de aangekondigde prijs.
Om haar bevoorrading veilig te stellen, steunt de coöperatie op een netwerk van inzamelaars die nauwlettend worden gevolgd door een medewerker die regelmatig rondes aflegt — niet zozeer om druk uit te oefenen als wel om de controle zichtbaar te maken en afwijkingen tussen de opgegeven voorraad en de werkelijke voorraad te ontmoedigen.
De implementatie van de ARS1000-norm en de Europese vereisten (EUDR) vereisen een strikte traceerbaarheid wat aanzienlijke operationele kosten met zich meebrengt. Hoe groot zijn de werklast en de werkelijke financiële kosten voor de coöperatie, en hoe financiert u deze investering in naleving?
Het is een zeer complexe situatie. Financieel gezien is het naleven van de voorschriften een enorme last. Om onze 4.000 leden te certificeren, moeten we meer dan 25 miljoen CFA investeren. Het fundamentele probleem is dat we hiervoor geen enkele financiering ontvangen. We zijn dus genoodzaakt om geld te onttrekken aan de fondsen die bestemd zijn voor sociale projecten: het geld dat bedoeld was om een school of een waterput te bouwen, wordt nu gebruikt om de traceerbaarheid te financieren. Op korte termijn zien we geen rendement op deze investering.
Een van de grootste zorgen rond de nieuwe regelgeving is dat kleine producenten zonder eigendomsbewijzen of digitale middelen worden uitgesloten. Welke strategie hebt u ontwikkeld om te voorkomen dat uw meest kwetsbare leden door deze nieuwe eisen uit de waardeketen worden uitgesloten?
Dat is een van de meest delicate punten. Een deel van de beste producenten in het gebied heeft nog nooit een bankkaart of geldautomaat gebruikt en heeft zelfs moeite om een pincode te onthouden. Velen willen niet dat hun geld op een kaart blijft staan. In de praktijk laadt de coöperatie de kaart van de producent op om de traceerbaarheid van de betaling te waarborgen, en neemt vervolgens onmiddellijk het geld op om hem het volledige bedrag in contanten uit te betalen, soms via geldopnameboxen die in de buurt van de inzamelingslocaties zijn geïnstalleerd.
Bestaat het risico niet dat deze dubbele administratieve rompslomp sommige producenten ertoe aanzet om zich tot tussenhandelaren te wenden?
Ja, dat is een reële spanning: sommige producenten leveren liever aan een tussenhandelaar die hen direct contant betaalt dan dat ze zich aan dit systeem moeten houden. De digitale vaardigheden zijn nog steeds te laag, ook bij de inzamelaars zelf. Uit een voorlichtingsbijeenkomst met een lokale bank bleek bijvoorbeeld dat er totaal geen kennis was van het principe van de valutadatum; sommige producenten waren verbaasd dat er kosten in rekening werden gebracht na een opname die als te vroeg werd beschouwd. De coöperatie zet in op meer opleiding en is van plan om elke vestiging geleidelijk uit te rusten met geldautomaten in de buurt van de producenten.
Hoe lang duurt een betalingstransactie onder deze omstandigheden?
Dat hangt af van het bedrag. Bij bedragen onder 1 à 2 miljoen CFA-frank blijft directe betaling mogelijk. Daarboven beperkt de coöperatie het contante geld in de kassa vrijwillig tot 5 miljoen frank (om veiligheidsredenen vanwege het risico op overvallen) en moet ze de producent naar de dichtstbijzijnde bank brengen, soms wel 30 kilometer verderop, om de transactie uit te voeren. Geval per geval kan dit tussen een uur en een hele dag duren.
U verkoopt ook cashewnoten en overweegt nu ook koffie aan te bieden. Waarom deze diversificatie?
Vorig jaar werd al bijna 900 ton cashewnoten op de markt gebracht en koffie is de volgende stap die we geleidelijk willen zetten. De reden hiervoor is vooral een kwestie van zekerheid: een slecht cacaoseizoen, wat vaak voorkomt in het jaar na een sterke productie, kan worden gecompenseerd door de andere gewassen. Vooral cashewnoten maken gebruik van grond die voor cacao minder vruchtbaar is geworden. De producenten verbouwen ook systematisch voedselgewassen, zoals maniok, maar kampen met een gebrek aan afzetmogelijkheden; een project voor lokale verwerking moet hen een lucratiever inkoopprijs garanderen.
Hoe ontwikkelt uw beleid inzake certificering en lokale verwerking zich?
De huidige marges op ruwe cacao zijn te laag. We richten ons op de eerste verwerking (cacaopoeder, -pasta en -massa) om toegevoegde waarde te creëren en rechtstreeks aan kleine premium-chocolatiers te verkopen. Tegelijkertijd zijn we van plan om
cacao-afval via een biofabriek te verwerken tot onze eigen biologische meststoffen en afweermiddelen wat onze kosten zal verlagen en het milieu zal beschermen.
Hoewel het grootste deel van ons volume onder Rainforest Alliance (RA) valt, geven we steeds meer de voorkeur aan Fairtrade. RA is erg duur geworden om op te zetten en erg beperkend met zijn voortdurende audits. Het Fairtrade-systeem is flexibeler en biedt een zeer hoge premie, ook al is de markt daarvoor helaas erg gesloten. Ten slotte zijn we een biologisch certificeringsproces gestart met een pilotgroep van 150 producenten.
In welk opzicht is de financiële coaching van het Trade for Development Centre nuttig voor u?
Vóór deze begeleiding had de coöperatie de gewoonte om haar cijfers weinig gedetailleerd te bestuderen of zelfs bepaalde informatie te bagatelliseren. Dankzij de coaching konden de financiële overzichten beter worden geïnterpreteerd en gepresenteerd wat er uiteindelijk toe leidde dat een kredietverstrekker bereid was een lening toe te kennen nadat er een accountant uit Senegal was gestuurd voor controle. Hieruit trekken we een duidelijke les: transparantie en de kwaliteit van de presentatie van de jaarrekening hebben meer in haar voordeel gewerkt dan het verbergen van informatie, wat volgens haar geen echt voordeel opleverde.
De coöperatie is volop in ontwikkeling; uw team is gegroeid van 16 naar 38 medewerkers. Welke uitdagingen op het gebied van intern bestuur brengt deze groei met zich mee?
De grootste uitdaging is het kasbeheer en de controle van de geldstromen. In de cacaosector draait alles om volumes en contant geld. We zijn momenteel op zoek naar geïntegreerde bedrijfssoftware om de weegresultaten van de magazijnmedewerker rechtstreeks aan de boekhouding te koppelen.
Zonder dàt stapelen de kleine afwijkingen zich op: in één jaar constateerden we een onverklaarbaar verlies van 54 ton over het hele seizoen. Gelukkig heeft de begeleiding van TDC ons geholpen onze financiële gegevens op orde te brengen en onder controle te krijgen, waardoor we financiering konden verkrijgen om vrachtwagens aan te schaffen en een nieuw centraal magazijn te bouwen.
Hoe zorgt u ervoor dat er meer vrouwen in de organisatie worden opgenomen?
Het beeld is gemengd: van de ongeveer twintig gecreëerde functies worden er drie bekleed door vrouwen: twee opleiders en een kassière. De belangrijkste belemmering is niet zozeer het gebrek aan lokaal beschikbare vaardigheden als wel gezinsomstandigheden: verschillende kandidaten die waren aangenomen voor leidinggevende functies hebben uiteindelijk afgezien van de baan omdat hun echtgenoten niet wilden dat ze ver van huis gingen wonen of de onregelmatige werktijden zouden hebben die het hoogseizoen met zich meebrengt (met name het laat uitladen van vrachtwagens). Ongetrouwde vrouwen hebben daarentegen geen last van dit soort problemen.
Welke oplossingen overweegt u?
Van de kant van de coöperatie: meer vrouwen aanwerven via stageplaatsen zodat ze zelfvertrouwen kunnen opbouwen voordat ze doorgroeien naar verantwoordelijke functies en de werktijden aanpassen tijdens drukke periodes.
Vanuit de ondersteunende organisaties – zoals Enabel – wordt voorgesteld om in te zetten op de bewustmaking van de echtgenoten om de voordelen – ook de financiële – van het werk van vrouwen voor het gezin te benadrukken. Het genderaspect zou ook kunnen worden geïntegreerd in het opvolgingsplan van de coöperatie door duo’s te vormen voor sleutelposities.
De digitale soevereiniteit over geolocatiegegevens is vaak een knelpunt. Wie heeft de controle over de traceerbaarheidsgegevens die in het veld worden verzameld?
Officieel beschikt de coöperatie over de bevoegdheden om deze gegevens zelf te beheren, maar elke exporteur legt zijn eigen applicatie op (Farmforce en andere concurrerende oplossingen hebben elkaar opgevolgd). Zodra de cartografie van de percelen is gesynchroniseerd, worden de gegevens doorgegeven aan de exporteur; de coöperatie bewaart zelf een kopie, maar kan haar eigen systeem nooit aan de exporteurs opleggen.
Leidt deze voortdurende wisseling van applicatie tot problemen?
Zeker. Bij elke migratie moet het in kaart brengen in het veld opnieuw worden gedaan, wat de producenten uiteindelijk gaat vermoeien. Een poging om een eigen systeem voor de coöperatie te financieren, gedragen door een partner over een periode van vier jaar, werd uiteindelijk opgegeven: de door de dienstverlener voorgestelde kosten voor het bijwerken van de gegevens (ongeveer 4 CFA-frank per verwerkte kilo, ofwel bijna 6 miljoen frank per jaar voor ongeveer 5.000 ton) overschreden ruimschoots de oorspronkelijke subsidie van 19 miljoen frank, terwijl het project uiteindelijk op bijna 30 miljoen werd geraamd.
De coöperatie was ook van mening dat een systeem dat specifiek voor één coöperatie was bedoeld, hoe dan ook niet zou worden geaccepteerd door exporteurs die met meerdere organisaties samenwerken.
Voor Scoopanab zijn de huidige uitdagingen niet alleen beperkingen: ze bieden ook de kans om een coöperatie op te bouwen die sterker en inclusiever is en beter voorbereid op de veranderingen in de cacaosector.
Interview door Samuel Poos, projectmanager van het Trade for Development Centre, op 16 juni 2026.
