Samenvatting

Het Trade for Development Centre (TDC) van Enabel is al jarenlang ondersteuning aan het bieden aan cacaoproducentenorganisaties (PO’s) en geselecteerde kmo’s in Ivoorkust, Ghana, de Democratische Republiek Congo (DRC) en Oeganda. Het programma combineert langdurige strategische coaching met gerichte financiële subsidies om de organisatorische capaciteit te versterken, de markttoegang te verbeteren (met name op het gebied van eerlijke handel, biologische en duurzame niches) en het inkomen van de leden op een duurzame manier te verhogen.

De ondersteuning is opgebouwd rond twee complementaire modaliteiten:

1. Participatieve coaching ter plaatse (“al doende leren”) via drie gespecialiseerde trajecten:
   • Marketing- en commerciële strategie
   • Financieel en bedrijfsbeheer (FiBuMa)
   • Mensenrechten en milieu-due diligence (HREDD), met bijzondere nadruk op naleving van de EU-ontbossingsverordening (EUDR) en de richtlijn inzake due diligence op het gebied van duurzaam ondernemen (CS3D)

2. Strategische subsidies gericht op het wegnemen van belangrijke groeibelemmeringen op drie prioritaire gebieden:
   • Infrastructuur en lokale toegevoegde waarde (fermentatie-/droogcentra, opslagplaatsen)
   • Kwaliteitssystemen en naleving (certificeringen, digitale traceerbaarheid)
   • Veerkracht en diversificatie (agroforestry, alternatieve inkomstenstromen)

Belangrijkste resultaten op vijf transformatiepijlers

• Bestuur en professionalisering. Door de invoering van OGSM-planning, procedurehandboeken, functieomschrijvingen en geïntegreerde beheersoftware (Perfecto, Gestcoop, SAGE, enz.) zijn veel coöperaties veranderd van informele, persoonlijkheids-gedreven structuren naar transparante, verantwoordelijke organisaties. Concrete besparingen (bijv. het wegvallen van onnodige bankboetes) en hersteld vertrouwen van leden na interne controles zijn uitgebreid gedocumenteerd.
• Kwaliteit en infrastructuur. Gecentraliseerde fermentatie- en droogstations, precisiegereedschap en verbeterde verwerking na de oogst hebben het percentage afgekeurde producten drastisch verminderd (bijvoorbeeld van 15% naar 2% bij COOPARA) en toegang tot premium “Grade 1”, biologische en Fairtrade-markten mogelijk gemaakt. De productievolumes zijn aanzienlijk gestegen bij verschillende ondersteunde organisaties (bijvoorbeeld +76% bij Ecamom, +160% bij Ecam).
• Strategische marketing en markttoegang. Professionele brandingkits, meertalige websites, institutionele video’s en deelname aan internationale beurzen (Biofach, Salon du Chocolat, Chocoa) hebben directe B2B-relaties met gespecialiseerde kopers mogelijk gemaakt. Single-origin-merken zoals “Mountains of the Moon™” van Gourmet Gardens hebben aanzienlijke prijsstijgingen gerealiseerd (van € 1,10/kg naar € 1,80/kg).
• Duurzaamheid en voorbereiding op regelgeving. Georeferencing van percelen van producenten, traceerbaarheidssystemen, agroforestry-initiatieven (bijv. 27.000 schaduwbomen in Kukuom, meer dan 667 ha bij Cacao Okapi) en systemen voor toezicht op kinderarbeid zorgen ervoor dat coöperaties voldoen aan de EUDR-normen en versterken de klimaatbestendigheid.
• Sociale inclusie en empowerment van vrouwen. Gerichte ondersteuning voor vrouwelijke producenten (VSLA-groepen, Dynamic Agroforestry-proefprojecten voor vrouwen, diversificatie van pluimvee) en belangenbehartiging om het “kaarthoudersrisico” in traceerbaarheidssystemen aan te pakken, verbeteren de gendergelijkheid en financiële autonomie.

Geleerde lessen en strategische aanbevelingen

Succes hangt af van het aanpakken van governance en liquiditeit voordat de marketing wordt geïntensiveerd; het veiligstellen van “cash at the gate” om de loyaliteit van de leden te behouden; het aanpassen van strategieën aan nationale regelgevingskaders; en het integreren van economische diversificatie om de volatiliteit van de cacaoprijs tegen te gaan. Materiële investeringen hebben alleen een blijvend effect als ze gepaard gaan met sterk menselijk en organisatorisch kapitaal.

Na meer dan tien jaar betrokkenheid heeft de steun van TDC ertoe bijgedragen dat talrijke kwetsbare, informele groepen zijn omgevormd tot professionele, autonome organisaties die in staat zijn om actief deel te nemen aan de wereldmarkt, te voldoen aan de regelgeving en duurzame waarde te creëren voor hun leden. Deze aanpak toont aan dat “menselijk kapitaal eerst”, in combinatie met strategische infrastructuur en marktgerichte coaching, een robuuste weg biedt naar veerkrachtige en inclusieve cacao-waardeketens in West- en Centraal-Afrika.

Inleiding

De cacaosector steunt op een uitgebreid netwerk van producenten die zijn georganiseerd in coöperaties. Deze entiteiten spelen een cruciale rol in de inzameling en commercialisering van cacaobonen, terwijl ze ook fungeren als vectoren van ontwikkeling voor hun gemeenschappen.

In deze context wil het Trade for Development Centre (TDC) van Enabel (het Belgische agentschap voor internationale samenwerking) de capaciteiten van producentenorganisaties versterken om hen toegang te geven tot verschillende markten (fair trade, duurzaam, enz.), waardoor het inkomen van hun leden op een duurzame manier wordt verbeterd.

Het Trade for Development Centre (TDC) van Enabel voert een meerjarig ondersteuningsprogramma uit voor cacaoproducentenorganisaties (PO’s) en kmo’s in Ivoorkust en Ghana, alsook in de Democratische Republiek Congo (DRC) en Oeganda.

Overzicht van Ondersteunde Organisaties.

De steun van het TDC voor de cacaosector is voornamelijk geconcentreerd tussen 2017 en 2027. Hoewel er van 2010 tot 2012 een Gourmet Gardens-project werd gefinancierd, bestrijkt het bredere steuninitiatief de periode 2014-2027.

Het programma werkt via twee complementaire modaliteiten die onafhankelijk van elkaar of gecombineerd kunnen worden ingezet, afhankelijk van de specifieke maturiteit en behoeften van elke partner:

1. Strategische coaching op lange termijn

Deze ondersteuning ter plaatse is ontworpen om participatief te zijn en gebaseerd op “al doende leren”, en zorgt ervoor dat organisaties de volledige verantwoordelijkheid nemen voor hun ontwikkeling. De focus ligt op drie gespecialiseerde trajecten:

• Marketing: versterking van commercieel beheer, merkpositionering en markttoegangsstrategieën.
• Bedrijfsbeheer (FIBUMA): verbetering van financiële planning, kostenstructuuranalyse en organisatorisch bestuur.
• Mensenrechten en milieu-due diligence (HREDD): organisaties voorbereiden op ecologische duurzaamheid en menswaardige arbeidsnormen, met name gericht op naleving van Europese regelgeving zoals de EUDR en CS3D.

2. Gerichte financiële steun

Financiële subsidies fungeren als strategische hefbomen om groeibelemmeringen weg te nemen in plaats van de exploitatiekosten te dekken. Deze investeringen zijn gericht op drie belangrijke gebieden:

• Infrastructuur & toegevoegde waarde: bouw van fermentatie- en droogcentra en opslagplaatsen om lokaal meer waarde te creëren.
• Kwaliteit & naleving: financiering van internationale certificeringen (biologisch, fairtrade) en digitale traceerbaarheidssystemen die essentieel zijn voor moderne markten.
• Veerkracht: ondersteuning van projecten voor economische diversificatie (bijv. honing, pluimvee) en gemeenschapsinfrastructuur om de afhankelijkheid van de volatiliteit van de cacaoprijs te verminderen.

Deze briefing geeft een overzicht van de resultaten van interventies in de periode van ongeveer 2010 tot 2025, waarbij de resultaten zijn ingedeeld in thematische pijlers van transformatie.

De pijlers van transformatie

1.    Institutionele governance en operationele professionalisering

Om als coöperatie commerciële geloofwaardigheid te verwerven bij internationale kopers en financiële instellingen, is interne governance een onmisbare voorwaarde. Zonder robuuste interne controles en duidelijke leiderschapsstructuren blijft hoogwaardige productie kwetsbaar voor financiële instabiliteit, wanbeheer en de ‘patriarchale’ knelpunten die kenmerkend zijn voor informele organisaties.

Coaching op het gebied van financieel en bedrijfsmanagement (FiBuMa)

De FiBuMa-coaching van het TDC heeft de interne architectuur van organisaties zoals CADESA en SOCAK-KATANA getransformeerd. Door specifieke instrumenten in te voeren, zijn deze coöperaties op weg naar institutionele volwassenheid:

• Strategische afstemming: Door gebruik te maken van het OGSM (Objectives, Goals, Strategies, Measures) framework hebben leiders langetermijnvisies kunnen omzetten in concrete operationele plannen.
• Gestandaardiseerde procedures: De introductie van “Procedurehandboeken” en formele functieomschrijvingen heeft de rollen geprofessionaliseerd, waardoor de cultuur is verschoven naar gedelegeerd bestuur en verantwoordingsplicht.
• Financiële discipline: dankzij een strategische analyse van bankkosten kon COOPANEK in slechts vijf maanden tijd 1.787.770 CFA-frank aan onnodige agio’s (boetes) identificeren en corrigeren. Op dezelfde manier hebben coöperaties de berekening van kostprijzen onder de knie gekregen, een essentiële vaardigheid voor het onderhandelen over eerlijke contracten met exporteurs.

De TDC breidt haar succesvolle coachingmodel voor financieel en bedrijfsbeheer (FiBuMa) uit naar de opkomende cacaosector in Oost-Afrika:

• Bwamba Cooperative Union (BCU), Oeganda: BCU, opgericht in 2020 in het district Bundibugyo, zal vanaf 2026 een op maat gemaakte, tweejarige FiBuMa-coaching krijgen. Deze capaciteitsopbouw is gericht op het versterken van het organisatorisch en financieel bestuur, met aandacht voor bedrijfsplanning, budgetprognoses, voorraadbeheer en risicoanalyse. De coöperatie vertegenwoordigt momenteel 18.795 geregistreerde boeren.

Digitale transformatie in coöperatief beheer

De modernisering is versneld door de invoering van gespecialiseerde beheersoftware, die de transparantie biedt die nodig is voor externe audits en kredietaanvragen.

Risicobeperking door interne controles

De noodzaak van deze structuren wordt benadrukt door de Asunafo Union, die strenge financiële controlesystemen heeft ingevoerd na een geval van verduistering van fondsen door voormalige managers. Deze controles zijn van cruciaal belang geweest voor het herstel van het vertrouwen van de leden en de geloofwaardigheid van de instelling.

2. Kwaliteitsverbetering, infrastructuur en productiecapaciteit

Om verder te gaan dan de gestandaardiseerde bulkmarkt en toegang te krijgen tot hoogwaardige “Grade 1”, biologische of Fairtrade-niches, moeten coöperaties de kwaliteitscontrole in elke fase van het proces na de oogst onder de knie krijgen.

Het centralisatiemodel: van individuele naar industriële kwaliteit

• De casestudy van COOPARA toont het strategische voordeel aan van de overstap van individuele verwerking op boerderijniveau naar gecentraliseerde verwerking. Met een subsidie van 649 euro heeft COOPARA in drie proefgebieden gecentraliseerde fermentatie- en drooginstallaties opgezet. Hierdoor is het percentage afgekeurde bonen (réfaction) gedaald van 15% naar 2%. Dankzij deze kwaliteitsverbetering konden de leden een kwaliteitspremie van 15 FCFA/kg krijgen, wat direct leidde tot een hoger gezinsinkomen en een aanzienlijke vermindering van de arbeidslast voor individuele boeren.
• Cacao Okapi, DRC: De coöperatie doet mee aan een co-investering om twee nieuwe centrale fermentatie- en droogstations (CFS) op te zetten, waardoor het totaal op zes komt. Deze infrastructuur zal de optimale capaciteit van de coöperatie verhogen tot 60 ton droge bonen per maand. Hierdoor kunnen ze zich richten op 48 ton voor de Europese speciaalzaakmarkt, wat een aanzienlijk commercieel voordeel oplevert.
• Gourmet Gardens, DRC & Oeganda: Het TDC ondersteunde deze structuur om haar productie te positioneren op hoogwaardige nichemarkten. Dankzij een cofinanciering van € 105.000 tussen 2010 en 2012 konden fermentatiestations op zonne-energie worden geïnstalleerd. Deze centrale stations waren van cruciaal belang voor het waarborgen van de kwaliteitscontrole die nodig is voor ‘Single Origin’ en Fairtrade-biologisch gecertificeerde cacao, waardoor de gemiddelde verkoopprijs steeg van € 1,10/kg naar € 1,80/kg.

Hoogwaardige infrastructuur in opkomende markten

Gerichte subsidies zijn cruciaal om de hoogwaardige cacao uit opkomende regio’s te positioneren in veeleisende nichemarkten:

• Gourmet Gardens, DRC & Oeganda: TDC-cofinanciering (€ 105.000) werd gebruikt om fermentatiestations op zonne-energie en centrale droog-/opslagfaciliteiten voor deze ‘Single Origin’-toeleveringsketen te installeren. Deze faciliteiten waren van cruciaal belang voor de kwaliteitscontrole, het verminderen van verliezen na de oogst en het handhaven van de integriteit die vereist is voor premiumcertificeringen (Fair for Life en Organic).

Concrete resultaten van infrastructuursubsidies

Gerichte subsidies hebben gezorgd voor de hardware die nodig is voor professioneel kwaliteitsbeheer:

• Precisiegereedschap: aanschaf van vochtmeters, elektronische weegschalen en guillotines voor ‘snijproeven’ (bijv. ECOOKIM, SOCAK-KATANA).
• Infrastructuur: bouw en renovatie van opslagplaatsen en zonnedrogers (bijv. COOPANEK, Wassa East).
• Transport: uitbreiding van het wagenpark om te zorgen voor een tijdige inzameling van bonen, waardoor bederf tijdens langdurige opslag op de boerderij wordt voorkomen (bijv. BARA Bangolo, Yeyasso).

Impact op productievolumes en ledenaantal

Hoewel het niet de enige factor is, heeft de steun van het TDC bijgedragen aan de toename van de productie en het ledenaantal.

• Bij Ecamom (Ivoorkust) steeg de verkochte productie tijdens de coachingperiode (2016-2018) met 76%, van 5.077 ton naar 8.980 ton.
• Marketingcoaching bij Ecam (Ivoorkust) heeft als katalysator gefungeerd en bijgedragen aan een stijging van 160% in het productievolume, dat is gestegen van 2.500 ton (2016) naar 6.500 ton in 2020.
• Yeyasso zag tussen 2017 en 2019 een toename van 61% in het aantal leden, van 1.493 naar 2.400 producenten, doordat boeren overstapten naar de voordelen van professioneel management.
• Bij SCEB (Ivoorkust) hebben bewustmakings- en opleidingscampagnes, gefinancierd door het TDC, de sociale basis met 21% uitgebreid, van 267 leden in 2019 tot 323 leden in 2022.

3. Strategische marketing, branding en toegang tot de wereldmarkt

Het TDC heeft coöperaties begeleid bij de overgang van ‘passieve levering’ – wachten tot er kopers komen – naar ‘actieve marktparticipatie’ door middel van professionele storytelling en branding.

Branding en de ‘Kit professionnel’

• Door een samenhangende merkidentiteit te creëren, zijn coöperaties getransformeerd van gemeenschapsgerichte groepen naar gestructureerde entiteiten die effectiever kunnen samenwerken met internationale partners.
• Zo hebben SCINPA, Kukuom en Wassa East ‘Professional Kits’ ontwikkeld met logo’s en meertalige websites om hun marktpositie voor premium kopers te versterken.
• Naast digitale middelen financierde het TDC ook de creatie van grafische charters, roll-up banners en brochures voor coöperaties zoals ECAM en COOPANEK, om een uniforme uitstraling op internationale beurzen te garanderen.
• Multimedia storytelling versterkte de geloofwaardigheid nog verder: CADESA produceerde institutionele films en NECAAYO-medewerkers werden getraind in het maken van smartphonevideo’s om hun werk op transparante wijze te documenteren.
• Strategische coaching richtte zich ook op B2B-netwerken via LinkedIn en lokale zichtbaarheid via Facebook.
• Om dit professionele imago te versterken, hebben velen hun kernidentiteit opnieuw gedefinieerd door middel van slogans, zoals COOPANEK’s “Laten we samen een duurzame toekomst creëren”.

Deelname aan internationale beurzen

Directe toegang tot de markt werd vergemakkelijkt door deelname aan wereldwijde evenementen zoals Biofach (Neurenberg) en de Salon du Chocolat (Parijs).

• SCEB en Yeyasso maakten gebruik van deze platforms om hogerop te komen in de waardeketen en contracten binnen te halen met gespecialiseerde kopers zoals Cocoa Source en de Belgische chocolatier Galler.
• SCINPA maakte gebruik van de SARA-beurs (Abidjan) om de overstap te maken van louter “zichtbaarheid” naar “actieve B2B-prospectie”, waarbij het 100% van zijn communicatielogistiek internaliseerde en rechtstreeks samenwerkingsvoorstellen binnenhaalde.

Toegang tot de nichemarkt voor ‘single origin’

Naast algemene deelname aan beurzen biedt de focus op specifieke certificeringen en kwaliteitsinfrastructuur toegang tot het zeer waardevolle marktsegment ‘Single Origin’:

• Gourmet Gardens, DRC & Oeganda: De verbetering van de kwaliteit van hun merk ‘Mountains of the Moon™’ zorgde voor erkenning op de markt door vooraanstaande Europese chocolatiers, waaronder Blanxart (Spanje), Georgia Ramon (Duitsland) en Morin (Frankrijk). Dit commerciële succes leidde tot een stijging van de gemiddelde verkoopprijs van € 1,10/kg naar € 1,80/kg, wat het directe rendement op investeringen in kwaliteitsinfrastructuur en branding aantoont.

Beperkingen van de regionale markt

Hoewel branding krachtig is, wordt het geconfronteerd met duidelijke regelgevende beperkingen. In Ivoorkust hebben coöperaties succes geboekt met directe onderhandelingen. In Ghana beperkt het Cocobod-systeem met één afnemer echter de prijsbepaling, wat betekent dat marketinginspanningen zich richten op het aantrekken van betere Fairtrade-partners in plaats van het vaststellen van onafhankelijke prijzen. De ‘ambachtelijke bakker’ kan het beste brood bakken, maar in een systeem met één afnemer moet hij het toch tegen de bulkprijs voor tarwe verkopen.

4. Duurzaamheid, klimaatbestendigheid en naleving van HREDD

Met de komst van de Europese ontbossingsverordening (EUDR) is “groene cacao” een vereiste om te kunnen overleven op de markt. De focus van het TDC op mensenrechten en milieu-due diligence (HREDD) bereidt coöperaties voor op deze strenge eisen.

EUDR-gereedheid en de voortgang van ontbossing

• De GCAC-coöperatie (Global Crop Agro-Conseil) in Danané illustreert duidelijk hoe het HREDD-coachingstraject (Human Rights and Environmental Due Diligence) van het TDC organisaties voorbereidt op nieuwe internationale regelgeving.

Na een eerste coachingmissie in juni 2025 voerde de organisatie een zelfevaluatie uit om te bepalen in hoeverre zij klaar was voor de EUDR, waarbij een totale score van 50% werd behaald. De evaluatie gaf een gedetailleerd overzicht van de voortgang en de resterende uitdagingen:

• Traceerbaarheid (63%) en legaliteit (63%): De coöperatie liet op deze gebieden een solide basis zien, ondersteund door een bestaande digitale aanwezigheid en deelname aan proefprojecten op het gebied van traceerbaarheid.
• Ontbossing (25%): Deze lagere score wees op een kritieke behoefte aan verbetering, met name wat betreft de beheersing van georeferentiegegevens en de vergelijking daarvan met bosrisicokaarten.
• Strategische reactie: Om deze bevindingen aan te pakken, heeft de GCAC specifieke maatregelen opgenomen in haar strategisch plan voor 2025-2027. Dit omvat het vergelijken van bodembezettingskaarten met de polygonen van de percelen van de leden om potentiële risico’s te identificeren en het verbeteren van de verzameling van opbrengstgegevens om volledige transparantie voor Europese kopers te garanderen. Deze “al doende leren”-benadering zorgt ervoor dat de coöperatie naleving van de regelgeving kan omzetten in een concurrentievoordeel en tegelijkertijd het duurzame levensonderhoud van haar leden kan veiligstellen.
• Cacao Okapi, DRC: De coöperatie bereidt zich proactief voor op de ontbossingsverordening van de Europese Unie (EUDR). Dit omvat de georeferencing van alle percelen van producenten. Tussen juli en september 2025 bereikte de coöperatie een belangrijke mijlpaal door haar oorspronkelijke doelstellingen te overtreffen: ze slaagde erin bijna 000 producenten te geolokaliseren en in totaal 1.237 polygonen (percelen) in kaart te brengen, wat aanzienlijk meer is dan de oorspronkelijke doelstelling van 625. Ondanks aanhoudende veiligheidsproblemen in bepaalde gebieden, zoals Mungamba, zorgen deze resultaten voor een strenge traceerbaarheid voor de secties Mambasa, Mayuano en Babungbe.

Klimaatvriendelijke landbouw (CSA) en agroforestry

• Kukuom: De coöperatie verdeelt momenteel 27.000 schaduwboomzaailingen onder haar leden, een initiatief dat bedoeld is om het lokale microklimaat te verbeteren.
• Kany Scoops: Er wordt een proefproject van 20 hectare dynamische agroforestry (DAF) opgezet, speciaal voor vrouwelijke landeigenaren, met als langetermijndoel het herstel van de biodiversiteit.
• NACFA: De leden zijn bezig met de overgang naar biologische productiemethoden en biologisch bodembeheer, met als doel om 95% van de organisatie hierop over te schakelen.
• Cacao Okapi, DRC: Dit lopende project heeft tot doel agroforestry-systemen te integreren op meer dan 667 hectare. Door prioriteit te geven aan hoogwaardige commerciële schaduwbomen zoals macadamia en cordia, werkt het initiatief aan het verhogen van de opbrengsten, terwijl de strikte natuurbeschermingslimieten van het Okapi Wildlife Reserve worden nageleefd.

Mensenrechten en ethische normen

De TDC heeft ethische arbeidsnormen geïnstitutionaliseerd door Child Labour Monitoring and Remediation Systems (SSRTE) te implementeren bij SCINPA en Kukuom, waarbij proactief risico’s worden geïdentificeerd om de Fairtrade- en Rainforest Alliance-certificeringen te behouden.

5. Sociale inclusie en economische empowerment van vrouwen

Leiderschap en ontwikkeling van menselijk kapitaal

TDC-interventies bieden vrouwelijke leiders de technische middelen om de productie te moderniseren. Kany Scoops voert een proefproject uit in dynamische agroforestry dat specifiek gericht is op vrouwelijke landeigenaren om de biodiversiteit te herstellen en de klimaatbestendigheid te verbeteren.

De Nationale Federatie van Vrouwelijke Koffie- en Cacaoproducenten van Ivoorkust (FNFPCC) wordt ondersteund door middel van marketingcoaching (2025-2027) om de overstap te maken van een strikt institutionele en lobbyende rol naar een commerciële speler.

Het VSLA-model en diversificatie

Dorpsbesparings- en kredietverenigingen (AVEC) zijn essentiële instrumenten geworden voor financiële autonomie. De FNFPCC-federatie en CAF2B (een volledig vrouwelijke coöperatie) maken gebruik van deze groepen om het gebrek aan traditionele bankfinanciering te omzeilen. Bij CAF2B gebruiken vrouwen groepsspaargelden om te investeren in verwerkingsapparatuur (cassavemolens) om hun inkomsten te diversifiëren. ECAM heeft een pluimveeproject opgezet om vrouwelijke leden in het laagseizoen van inkomsten te voorzien.

Het risico van grondbezit en traceerbaarheid

Er blijft een cruciale barrière bestaan: grondbezit en het risico van de ‘kaarthouder’. In veel regio’s bewerken vrouwen grond die niet hun eigendom is. Een aanzienlijk risico in nationale traceerbaarheidssystemen is dat premies worden betaald aan het mannelijke ‘hoofd van het huishouden’ (de kaarthouder) in plaats van aan de vrouw die het werk verricht. CAF2B is een pleidooi begonnen bij lokale landhoofden om certificaten van landtoewijzing voor vrouwen te verkrijgen, zodat de economische voordelen van cacaopremies terugvloeien naar de daadwerkelijke producenten.

Casestudy’s

In dit gedeelte worden drie casestudy’s gepresenteerd om de diepgaande veranderingen te illustreren. Elke coöperatie vertegenwoordigt een apart succesmodel.

1. SCEB – Leiderschap op het gebied van biologische cacao en diversificatie

De Société Coopérative Equitable du Bandama (SCEB), opgericht in 2008 in M’Brimbo (Tiassalé), heeft zich gevestigd als pionier op het gebied van biologische cacao in Ivoorkust en behaalde al in 2010 het Ecocert-certificaat voor biologische producten. Voortbouwend op historische partnerschappen met Ethiquable en haar inzet voor eerlijke praktijken, profiteerde zij van dubbele steun van de TDC, bestaande uit coaching (marketing, financieel beheer en bedrijfsvoering) en gerichte subsidies.

Context en strategie

• Sinds de oprichting heeft SCEB zich gericht op traceerbaarheid, agroforestry, goede sociale praktijken en de strijd tegen kinderarbeid, met een fairtrade-model dat producenten een hogere prijs garandeert dan de conventionele markt (1.350 FCFA/kg in 2019 tegenover 750 FCFA/kg voor standaardcacao) en extra premies van 600 FCFA/kg.

Belangrijkste resultaten en effecten

• Professioneel beheer en tools: SCEB heeft zijn boekhoudkundig en financieel beheer versterkt (aankoop van Perfecto-software, installatie op vijf werkstations, opleiding voor leidinggevenden), zijn procedures geactualiseerd en zijn teams geprofessionaliseerd. Het lidmaatschap en het bestuur werden geconsolideerd (AG-deelnamepercentage van 80-86%).
• Inkomensdiversificatie: De coöperatie ontwikkelde de productie van bio-meststoffen (763 biologische zakken geproduceerd en gedistribueerd), wat meer dan 20 tot 35 miljoen FCFA aan aanvullende inkomsten opleverde, die werden gebruikt om een opslagloods van 350 ton te financieren met eigen middelen.
• Commerciële partnerschappen en zichtbaarheid: Dankzij de subsidie nam SCEB voor het eerst deel aan internationale handelsbeurzen (Biofach Neurenberg, Salon du Chocolat Parijs), ontving het een SPP-bronzen medaille en sloot het twee nieuwe structurerende commerciële contracten (Cocoa Source via OCEAN SA, SACO).
• Sociaal en ecologisch engagement: De coöperatie voert gemeenschapsprogramma’s uit (steun voor scholen, dispensaria, donaties aan dorpsbewoners), biedt opleidingen aan op het gebied van agroforestry en behoud van ecosystemen, en lokaliseert 178 percelen voor traceerbaarheid in overeenstemming met de Europese regelgeving.
• Professionalisering, autonomie en veerkracht: Dankzij de steun van TDC kon SCEB haar financiële autonomie (gemobiliseerd eigen vermogen), de kwaliteit van haar dienstverlening aan de leden en haar veerkracht versterken.
• Het TDC heeft gedeeltelijk bijgedragen aan de volgende resultaten: de biologische cacaoproductie is verdubbeld, van 150 ton in 2020 tot 300 ton in 2022, met een aanzienlijk hogere omzet (370 tot 555 miljoen FCFA). Het ledenaantal groeide van 216 leden in 2019 tot 323 leden, waaronder 25 vrouwen, in 2022, dankzij bewustmakings- en opleidingscampagnes van TDC (12 opleidingssessies over biologische landbouw, 32 leidende producenten opgeleid in het fermenteren en drogen van bonen).

Opmerking

• Hoewel de diversificatie van commerciële contacten versneld is dankzij de marketingbegeleiding en internationale zichtbaarheid van SCEB, blijft de afhankelijkheid van Ethiquable voor biologische cacao een structurele zwakte (hoofdklant voor 100 ton/jaar).

Conclusie

De steun van TDC aan SCEB laat zien hoe de synergie tussen capaciteitsopbouw en materiële investeringen groei genereert, inkomsten diversifieert (biologische meststoffen, nieuwe exportcontracten) en het management professionaliseert.

2. COOPANEK – Geïntegreerde groei en versnelde professionalisering

COOPANEK (Coopérative Agricole Nan Elitinou de Kranzadougou) illustreert hoe dubbele en intensieve ondersteuning kan leiden tot snelle professionalisering en gestructureerde groei.

Context

COOPANEK, gevestigd in Duékoué, Ivoorkust, is een ambitieuze coöperatie met een duidelijke visie: professionaliseren om uiteindelijk een exportbedrijf te worden. De slogan “Laten we samen een duurzame toekomst creëren” getuigt van deze collectieve ambitie. In 2019 telde de coöperatie 1240 leden en was ze sinds 2017 Fairtrade-gecertificeerd. Ze wilde haar bestuur versterken, haar financieel beheer structureren en haar toegang tot gecertificeerde markten veiligstellen.

Interventie van TDC

Tussen 2020 en 2022 kreeg de organisatie dubbele coaching (financieel beheer en marketing/verkoop) en een subsidie om strategische materiële investeringen te financieren.

Resultaten en impact

Er zijn tal van successen geboekt. Door de aanwerving van een fulltime boekhouder (september 2022) werd de scheiding van taken van het algemeen management geformaliseerd. Zeven sleutelfiguren (accountant, PCA, directeur, enz.) werden opgeleid in zeven digitale managementtools (dashboards, cashflowplannen, verliesmonitoring). De analyse van bankkosten (agios) maakte het mogelijk om 1.787.770 F CFA aan boetes te identificeren, wat leidde tot corrigerende maatregelen. Genderpromotie werd bereikt door de verkiezing van twee vrouwen tot vicevoorzitter.

De subsidie financierde de installatie van boekhoud- en traceerbaarheidssoftware, de aanschaf van apparatuur voor kwaliteitscontrole (2 elektronische weegschalen, 2 vochtmeters), computerhardware en de distributie van 10 mobiele telefoons aan producenten. Er werden professionele communicatiemiddelen gecreëerd (presentatiefolders, een nieuw logo, een website, visitekaartjes en een institutionele video). De aanplant van 18.000 bomen bevordert de agrobosbouw.

De commerciële prestaties zijn spectaculair: ondertekening van een belangrijk contract met SACO (september 2020), groei van gecertificeerde volumes tot 1.312.586 kg met een premie in 2020-2021 (d.w.z. 49% van het totale volume) en een productie van 3.000 ton cacao. Het behalen van het Rainforest Alliance-certificaat in 2022 is een belangrijke troef. Het ledenaantal groeide van 1.348 leden (2019) tot bijna 2.000 leden in 2022, met ambitieuze doelstellingen van 4.500.000 kg voor 2023-2024.

Conclusie

De steun van het TDC maakte een systemische transformatie mogelijk op het gebied van bestuur, financieel beheer, bedrijfsvoering, commerciële activiteiten en duurzaamheid.

3. Yeyasso – Overgang naar premiummarkten

De coöperatie Yeyasso (gevestigd in Man in de regio Tonkpi, Ivoorkust) illustreert hoe de steun van TDC de overgang van een reeds gestructureerde coöperatie naar internationale fairtrade- en biologische markten kan versnellen.

Context

Met 2.400 producenten als leden en als missie “transparantie en gelijkheid voor al haar leden te garanderen om hun levensomstandigheden jaar na jaar te verbeteren”, zocht Yeyasso toegang tot Europese premiummarkten, waaronder de biologische markt.

Interventie van TDC

De ondersteuning was opgebouwd rond twee complementaire modaliteiten:

1. Na een eerste coachingcyclus (2017-2019) gericht op marketing en interne structurering, werd Yeyasso van 2020 tot 2022 ondersteund door het TDC in het kader van een “Beyond Chocolate”-project, in samenwerking met La chocolaterie Galler, de universiteiten van Gent en Gembloux en het bedrijf Zoto. Het doel: de toegang tot fairtrade- en biologische markten structureren en tegelijkertijd de managementtools, communicatie en internationale zichtbaarheid versterken.
2. Een subsidie maakte de professionalisering van het management, de ontwikkeling van communicatie (website, video’s, promotiemateriaal), deelname aan de beurzen Chocoa Amsterdam en Salon du Chocolat Paris en ondersteuning van inclusie (gender, kinderrechten, milieu) mogelijk. Bedrag: 13.581 euro.

Belangrijkste resultaten en effecten

Toegang tot premiummarkten. Mede dankzij de bijeenkomsten die tijdens de coachingmodules werden voorbereid en de Fairtrade-certificering die in 2019 werd verkregen na ondersteuning door TDC, profiteerde Yeyasso van een verhoging van de financiering door Olam (van 60 naar 90-120 miljoen FCFA) en Saco (van 30 naar 60 miljoen FCFA). Coaching in het kader van het “Beyond Chocolate”-project heeft het proefproject gestructureerd en de opening van nieuwe markten mogelijk gemaakt, met name een contract met Ocean (Ivoriaanse dochteronderneming van Cocoasource, Zwitserland).

Professionalisering en traceerbaarheid. Het digitale ecosysteem dat werd opgezet (Gestcoop, traceerbaarheidssysteem, elektronische weegschalen) zorgde voor minder weegverschillen en een nauwkeurig beheer van volumes en betalingen.

Kloof in het leefbaar inkomen. De berekening van de kloof in het leefbaar inkomen, uitgevoerd onder 350 producentengezinnen (in samenwerking met andere partners), bracht met name aan het licht dat 11 % van de gezinnen onder de extreme armoedegrens leefde, dat cacao 48 % van het gezinsinkomen vertegenwoordigt en dat Fairtrade-certificering 13 % extra inkomen oplevert. Deze berekening maakte het mogelijk een actieplan te ontwikkelen om deze inkomenskloof te verkleinen.

Geleerde lessen en strategische aanbevelingen

Op basis van tien jaar interventies tussen 2014 en 2027 heeft het Trade for Development Centre (TDC) een aantal cruciale lessen geïdentificeerd voor de duurzame ontwikkeling van cacaocoöperaties in West- en Centraal-Afrika. Deze inzichten benadrukken dat materiële investeringen weliswaar noodzakelijk zijn, maar niet kunnen worden volgehouden zonder een sterke basis van menselijk en organisatorisch kapitaal.

1. Governance als essentiële basis

Geen enkele materiële investering of marketing kan een coöperatie in stand houden als het interne bestuur disfunctioneel is.

• Geef voorrang aan institutionele macht boven persoonlijke macht: Coöperaties moeten afstappen van het “one-man-show”- of patriarchale model en overstappen op gedelegeerd bestuur. Dit vereist een duidelijke scheiding van rollen tussen de raad van bestuur (strategisch) en het managementteam (operationeel), zoals te zien is in de succesvolle transformatie van CADESA en COOPANEK.
• Strategische planning institutionaliseren: organisaties moeten formele kaders zoals OGSM (Objectives, Goals, Strategies, Measures) invoeren om langetermijnvisies om te zetten in concrete operationele acties die regelmatig worden geëvalueerd.
• Human resources professionaliseren: bij de werving moet de nadruk liggen op jong, gekwalificeerd extern talent voor technische functies (bijv. boekhouding, communicatie) in plaats van uitsluitend te vertrouwen op familie of interne kringen.

2. Het liquiditeitsdilemma: ‘cash is king’

Een van de meest ontnuchterende lessen is dat liquiditeit de ultieme belemmering is voor het voortbestaan van coöperaties. Zelfs met uitstekende marketingplannen dreigden coöperaties zoals COAFAN failliet te gaan omdat ze niet over voldoende contant geld beschikten om boeren onmiddellijk te betalen. In het competitieve West-Afrikaanse landschap zullen producenten, als een coöperatie niet ter plekke kan betalen, vaak hun eigen organisatie omzeilen om te verkopen aan “pisteurs” (tussenhandelaren) die onmiddellijk contant geld bieden, zelfs tegen lagere prijzen. Bijgevolg is het veiligstellen van autonoom werkkapitaal of betrouwbare voorfinanciering een voorwaarde voor het behalen van volumedoelstellingen.

3. Van passieve levering naar actieve betrokkenheid

Professionele branding moet worden gezien als een investering in geloofwaardigheid en niet als een luxe-uitgave.

• Leid met governance, volg met branding: strategische marketing en storytelling mogen pas worden geïntensiveerd als financiële transparantie en interne controles zijn vastgesteld.
• Diversifieer klantenportefeuilles: om structurele kwetsbaarheid te verminderen, moeten coöperaties actief op zoek gaan naar nieuwe partners in plaats van te vertrouwen op één historische afnemer (de “SCEB/Ethiquable-uitdaging”).
• Richt je op speciale niches: in sterk gereguleerde omgevingen zoals Ghana, waar prijsbepaling aan beperkingen onderhevig is, moeten coöperaties zich richten op niches zoals “Single origin” of biologisch/fairtrade om partners aan te trekken die bereid zijn een hogere prijs te betalen voor betere kwaliteit.

4. Veerkracht: diversificatie op basis van bewijzen

Door uitsluitend te vertrouwen op de export van cacao zijn boeren kwetsbaar voor prijsschommelingen en klimaatverandering.

• Pas haalbaarheidsstudies met meerdere criteria toe: voordat coöperaties kapitaal in nieuwe ondernemingen steken, moeten ze met behulp van matrices met meerdere criteria de technische en financiële haalbaarheid van diversificatieprojecten (bijv. pluimvee, bio-meststoffen, transport) evalueren.
• Focus op toegankelijke toegevoegde waarde: Hoewel volledige chocoladeproductie voor de meeste coöperaties technisch vaak onhaalbaar is, bieden “tussenliggende” transformaties zoals zeep maken, cacaoboter of bio-meststoffen hogere marges met lagere toegangsdrempels.
• Beperk exportambities: Directe export is een gespecialiseerd beroep met een hoog risico en lage incrementele marges; het moet alleen worden nagestreefd door organisaties met bewezen managementervaring en robuuste liquiditeitsreserves.

5. Operationalisering en teamverantwoordelijkheid

De effectiviteit van coaching hangt sterk af van interne betrokkenheid en toegewijde middelen. Projecten lopen vaak vast wanneer de uitvoering afhankelijk is van slechts één of twee overwerkte medewerkers of wanneer het topmanagement niet volledig betrokken is. Het TDC heeft geleerd dat “al doende leren” de meest effectieve methode is, waarbij de coöperatie eigenaar blijft van haar strategische keuzes en digitale gegevens. Ten slotte moeten coöperaties, om de “decertificeringsval” te vermijden, intern fondsen reserveren voor terugkerende certificering auditskosten, in plaats van te vertrouwen op externe subsidies.

6. Duurzaamheid: naleving van de EUDR en gendergelijkheid

Naarmate de wereldwijde regelgeving strenger wordt, zijn “groene cacao” en ethische normen voorwaarden geworden voor toegang tot de markt.

• Zorg voor traceerbaarheid van gegevens: coöperaties moeten prioriteit geven aan het georefereren van percelen van leden (GPS-polygonen) en hun eigen databases bijhouden in plaats van uitsluitend te vertrouwen op systemen van exporteurs.
• Pak het risico van “kaarthouders” aan: traceerbaarheidssystemen moeten gendergevoelig zijn. Organisaties zoals CAF2B bevelen aan om bij lokale leiders te pleiten voor het verkrijgen van landtoewijzingscertificaten voor vrouwen, zodat premies worden betaald aan de daadwerkelijke producent en niet alleen aan het mannelijke hoofd van het huishouden.
• Institutionaliseer toezicht op kinderarbeid: implementeer onafhankelijke SSRTE (Monitoring and Remediation Systems) om proactief risico’s te identificeren en internationale certificeringen te beschermen.

Conclusie: een beproefde weg naar veerkrachtige en autonome cacaowaardeketens

In meer dan tien jaar betrokkenheid bij de cacaosector heeft het Trade for Development Centre (TDC) van Enabel aangetoond dat door menselijk en organisatorisch kapitaal centraal te stellen – ondersteund door zorgvuldig gerichte strategische investeringen – kwetsbare, informele producentengroepen kunnen worden omgevormd tot professionele, geloofwaardige en autonome coöperaties.

Het traject van de ondersteunde organisaties laat een duidelijke, reproduceerbare volgorde zien:

• versterk eerst het bestuur, de financiële transparantie en de interne processen;
• professionaliseer vervolgens de kwaliteit en infrastructuur na de oogst om premiummarkten te ontsluiten;
• bouw daarna een actieve marktaanwezigheid op in hoogwaardige niches (biologisch, Fairtrade, single-origin);
• verzeker ten slotte de veerkracht op lange termijn door economische diversificatie en paraatheid voor veranderende regelgeving (met name de EUDR en CS3D).

Deze bewuste ‘human capital first’-logica heeft consequent betere resultaten opgeleverd dan geïsoleerde infrastructuurprojecten of voorbarige branding inspanningen. Concrete resultaten zijn onder meer een sterke stijging van de gecommercialiseerde volumes, een bijna volledige eliminatie van de afkeuringspercentages in verschillende gevallen, aanhoudende toegang tot premium prijzen, gestage vooruitgang op het gebied van volledige naleving van de regelgeving, betekenisvolle economische vooruitgang voor vrouwelijke producenten en gediversifieerde inkomstenstromen die de kwetsbaarheid voor schommelingen in de cacaoprijs verminderen.

Vandaag de dag zijn veel van de begeleide organisaties verder gegaan dan louter overleven in de waardeketen: ze zijn proactieve spelers geworden. Ze zijn eigenaar van hun traceerbaarheidsgegevens, onderhandelen rechtstreeks met kritische internationale kopers, anticiperen op strengere duurzaamheidsregels en beschermen hun leden tegen markt- en klimaatschokken.

De meest blijvende erfenis van het TDC-programma is deze herwonnen autonomie. Deze coöperaties zijn niet langer volledig afhankelijk van externe subsidies of langdurige afnemers; ze beschikken nu over de managementtools, vaardigheden en marktgeloofwaardigheid om hun eigen ontwikkeling te sturen en hun leden op lange termijn een fatsoenlijk, duurzaam bestaan te bieden.

In een mondiale context waarin traceerbaarheid, milieu-integriteit en sociale inclusie ononderhandelbare voorwaarden voor markttoegang zijn geworden, biedt het veeleisende maar pragmatische model van de TDC een geloofwaardige, in de praktijk beproefde routekaart voor het opbouwen van echt inclusieve, veerkrachtige en toekomstgerichte cacaoketens in West- en Centraal-Afrika.